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10 / 07 / 2020 | 166 vues
Hélène Fauvel / Membre
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DGFIP : les services plus resserrés se sont montrés plus agiles et plus réactifs

Ces jours-ci, un groupe de travail, initié par le directeur général dans la suite du comité technique de réseau et présidé par le directeur général adjoint, devait initialement être consacré à un débat de fond sur les principes de la réforme. S’il serait faux de dire que tel n’a pas du tout été le cas, la discussion n’a pas permis de dégager le moindre compromis acceptable par tous.
 

En réponse à nos observations, le DGA est revenu sur le retour d’expérience de la crise pour nous dire que l’ensemble de échanges en interne et en externe conforte l’administration dans la certitude que son projet de nouveau réseau est le bon. Curieusement, toutefois, il n’est pas allé jusqu’à contredire nos arguments, notamment en matière d’agilité et de réactivité des postes et services dits « petits » pendant la crise sanitaire.

 

Un bien peu convaincant renforcement du rôle de conseil

 

La discussion s’est focalisée sur le rôle du conseiller aux décideurs locaux (CDL) et la volonté de la DG de séparer les métiers de la gestion et du conseil. Cet échange constitue une parfaite illustration de nos propos liminaires du CTR : si nous pouvons être d’accord sur le diagnostic et sur d’autres constats, tel n’est pas le cas sur les solutions envisagées.
 

Sauf à être aveugle sur la situation globale des effectifs du réseau des trésoreries (notamment en zone rurale ou périurbaine), il n’est pas possible de soutenir que le niveau actuel de la prestation de conseil est totalement satisfaisant.
 

De plus, la tonalité générale du discours ambiant à propos de l’État qui aurait failli, de la paperasse administrative qui serait un frein à la décision et à l’efficacité ou encore du nouveau besoin de plus de décentralisation nourrit toutes les inquiétudes sur le devenir du comptable public dans le secteur public local mais pas seulement.
 

Pour autant, en arriver à la conclusion que la seule solution serait de séparer les métiers de conseil et de gestion ne rencontre pas l’adhésion du syndicat. En effet, la crise a démontré que la concentration de personnel en nombre sur un même site n’était pas optimale et qu’au contraire et quoi qu’en dise l’administration, les services plus resserrés s’étaient montrés plus agiles et plus réactifs.
 

  • C’est pourtant ce que propose le projet de « nouveau réseau de proximité » (NRP) : rassembler les effectifs de plusieurs trésoreries de proximité dans les services de gestion comptable (SGC), en un lieu éloigné de la plupart des ordonnateurs et installer des conseillers aux décideurs locaux (CDL) en gros au niveau de chaque établissement public de coopération intercommunale (EPCI).

 

Des conventions pas si séduisantes 

 

Une convention a été signée avec le président du conseil départemental dans 21 départements, ce qui ne signifie pas pour autant que les élus locaux dans leur ensemble soient totalement d’accord, loin de là. Des conventions ont été signées avec plus de 50 % des EPCI dans 15 départements et avec moins de 50 % des EPCI dans 48 départements.
 

S’agissant de ces données, la DG n’est pas allée jusqu’à clairement répondre à notre demande de précisions : plus de 50 %, est-ce 51 % ou 80 % ? Moins de 50 %, est-ce 49 % ou 2 % ?
 

Tout au plus avons-nous obtenu la vague promesse de transmission ultérieure de la liste des conventions signées. Malgré une présentation le 1er juillet 2020 DGFIP à en faire paraître plus qu’il n’en est vraiment, ces chiffres relativisent quelque peu l’analyse de la DG selon laquelle les conventions signées témoigneraient de la large adhésion des élus locaux au NRP. Une quinzaine de services de gestion comptable (SGC) sont soit déjà implantés, soit en cours d’implantation et 30 CDL ont été installés (dont 15 anciens comptables et 15 anciens administratifs parmi lesquels un certain nombre par promotion au grade d’IDIV). Une vingtaine supplémentaire devrait être nommée avant la fin de l’année.

 

L’administration s’appuie sur le retour d’expérience des 30 CDL pour justifier son choix de persister dans cette réforme. Selon les propos tenus, ils seraient particulièrement satisfaits de pouvoir exercer leur rôle de conseil en étant libérés de la partie gestion et cette nouvelle fonction ferait l’objet d’une appétence avérée de la part des cadres.

 

Pour nous, ces conseillers installés au cours du premier trimestre n’ont exercé cette fonction que très peu de temps, compte tenu de la période de confinement de surcroît. De plus, leur nombre limité ne permet pas d’en tirer des généralités. Aussi, si l’appétence pour cette fonction est bien naturelle en termes de repositionnement pour des cadres dont le poste est fermé ou pour prendre un grade, ce retour d’expérience mérite d’être confirmé avant d’en tirer des conclusions. C’est si vrai que l’administration elle-même n’a pas hésité à nous retourner l’argument en réponse à une proposition du syndicat.

 

Un tiers des fermetures prévues en septembre 

 

En fin de séance, le DGA nous a annoncé que les réalisations au mois de septembre seraient bien moindres que ce qui était initialement prévu. Il n’y aurait donc de nouvelle création de SGC que dans 7 départements (9 SGC et une trésorerie hospitalière). De plus, le nombre de fermetures de trésoreries ne serait que de 33, soit le tiers que ce qui était initialement prévu.
 

Nous avons donc réitéré notre demande d’abandon de ce projet. L’administration nous opposé les engagements déjà pris par le biais de conventions vis-à-vis des élus locaux signataires, revenant ainsi à l’argumentaire développé au CTR : nous avons commencé, il faut continuer. Nous avons alors formulé la proposition suivante : s’en tenir aux réalisations prévues en septembre, ne pas aller plus loin, en faire une véritable expérimentation assortie d’un bilan contradictoire et décider de la suite à donner au vu de ce bilan.
 

Réponse de l’administration : ce n’est pas possible, le panel n’est pas assez large ; il faut davantage cranter le dispositif. Autrement dit, ce qui est suffisant pour dire que le NRP constitue le bon choix pour l’avenir de la mission ne le serait pas pour expérimenter, évaluer et en tirer des conclusions objectives.

 

Je ne vois que ce que je crois

 

Enfin, en matière de visibilité pour le personnel, une telle démarche aurait le mérite de la clarté, comme l’abandon pur et simple qui serait plus clair encore. Tout ceci conforte nos propos liminaires : Saint Thomas à l’envers, on ne voit que ce que l’on croit. Bien d’autres solutions qui, faute de moyens et de volonté, n’ont pas été explorées existent pourtant.
 

Comme nous l’avons déclaré en liminaire, pourquoi ne pas avoir tout simplement misé sur l’effet réseau en décloisonnant, en renforçant les coopérations et en faisant monter les pôles de soutien en puissance ? Ainsi, la fusion aurait peut-être tenu ses promesses de mobilisation de nos compétences collectives au service de la mission de conseil aux collectivités locales dans sa dimension la plus large.
 

Au bout de ce projet, que restera-t-il au comptable public, responsable du SGC en termes de relation avec les élus ? Quel intérêt pour les agents qui feront du visa en mode industriel, au risque d’une perte de sens de la mission accomplie ?

 

Et le volet fiscal ?

 

Enfin, le NRP ne comporte pas seulement un volet de gestion publique : quid des services fiscaux installés derrière les petits triangles sur les cartes : SIE, SIP et autres ? Cette partie-là de la réforme est moins visible parce que moins claire dans ses objectifs.
 

Demain, entre le NRP, le PAS et la suppression de la taxe d’habitation, quel devenir pour les SIP ? Quelques heures de permanence mensuelle dans les MSAP ? Le transfert de l’essentiel du travail restant à des plates-formes ? Quel réseau de SIE pourtant durablement mobilisé au service de nombreux professionnels malmenés par la crise ? Jusqu’où continue-t-on de concentrer les SPF ? Quel avenir pour le cadastre à la DGFIP derrière les propos faussement rassurants ?
 

De spécialisation en spécialisation, au nom d’une efficacité très théorique d’adaptation de l’offre de service aux moyens que l’on nous ne donne plus et non aux besoins réels, on est en train de tuer ce qui faisait la force de la DGFIP : son réseau de postes et services de pleine compétence au plus près de la population et de nos partenaires, à rebours des leçons de la crise.

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