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05 / 07 / 2019 | 289 vues
Jean-Claude Delgenes / Membre
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Quelles leçons tirer des crises suicidaires en milieu professionnel ?

Les poursuites au pénal pour harcèlement moral de l’entreprise France Télécom et de ses anciens dirigeants de 2005 à 2010 se sont engagées début mai. Le jugement en première instance sera rendu en juillet 2019. Quel que soit le verdict, il sera déterminant. Pour la première fois une entreprise du CAC 40 se trouve mise en examen pour ses modes de gestion et de management. Ceux-ci sont soupçonnés d’être à l’origine d’un « harcèlement managérial » touchant une grande partie des salariés et des fonctionnaires encore présents au sein de la multinationale.

Un verdict déterminant pour le management à venir

La décision des juges servira de jurisprudence et participera de l’édiction d’une norme. Ou tout au moins donnera une bonne indication sur les méthodes qui peuvent être déployées - ou pas - en entreprise et par extension au sein du service public pour gouverner les femmes et les hommes au travail.

La justice dira si les êtres humains au travail doivent être en toutes circonstances « ménagés » ! C’est-à-dire pris en considération dans leur humanité y compris dans des périodes difficiles de changement ou simplement « managés » sans égards.

Dix ans donc se sont écoulés. Cette crise survenue dans la même période que d’autres événements tout aussi retentissants dans plusieurs grandes entreprises, a suscité bon nombre d’effets sans que l’on puisse assurer aujourd’hui que le pays soit enfin sorti de cette ére douloureuse.

Chaque être sensible dans l’état actuel de notre société traversée par un important mal être au travail s’interroge :

  • Une crise de cette ampleur est-elle de nouveau possible ?

  • Quelles leçons les dirigeants ont-ils tiré de ce passé douloureux ?

  • Que faut-il changer pour que ces drames ne surviennent plus ?

  • Est-ce possible d’agir en prévention ?

  • Pourquoi un tel retard subsiste-t-il en prévention ?

Le risque de banalisation des actes suicidaires avec imputation professionnelle

Car il faut bien l’avouer de nombreux suicides persistent en entreprise et dans les services publics. Plusieurs drames ont été relatés récemment par les médias au sein de la police, des établissements de soin, de l’enseignement, ou chez les agriculteurs. D’autres surviennent dans une relative indifférence à la SNCF, et dans de grandes entreprises. Une banalisation des actes suicidaires s’est instaurée.

Les raisons des retards en prévention

Le court termisme financier, règle de conduite des grandes organisations

Plusieurs facteurs altérant les univers du travail ont été mis largement en évidence tant par les experts les chercheurs que dans plusieurs rapports depuis dix ans. Henri Lachmann, ancien patron de Schneider a dénoncé ainsi en 2010 avec Muriel Penicaud à l’époque DRH de Danone aujourd’hui Ministre du Travail et Christian Larose, ancien Secrétaire de la CGT du Textile, le court termisme qui bride les stratégies sociales des entreprises.
 

La religion du dividende élevé et à générer rapidement -parfois en dépit des cycles naturels des firmes- aboutit au sacrifice de ce qui est vraiment important sur l’hôtel des urgences immédiates.
 

La cotation boursière, les attentes des actionnaires et du cortège d’analystes financiers conduisent à la mise en place d’une direction par objectif (DPO). L’ensemble des acteurs sont alors sous tension avec une obligation de résultats qui est appréciée de manière très régulière à partir de reportings rapprochés et d’évaluation individuelle constante. Ces objectifs imposent des exigences professionnelles en cascade qui peuvent être démesurées et mettre les salaries en difficultés. La course à la performance. Le « toujours plus dans le moins de temps » sollicite tous les organismes. Cette financiarisation des multinationales s’est étendue, à l’ensemble des entreprises de taille intermédiaire ou moyennes appartenant ou dépendant d’ailleurs souvent de ces groupes.
 

Cette mutation du travail a été accompagnée par les nouvelles technologies de l’information et de la communication qui ont aussi permis de reconfigurer les manières de travailler en accélérant les rythmes, en accroissant les amplitudes de travail. La toute puissance du travail s’exerce au sein de la vie privée, le travail grignote toutes les autres activités. Désormais en raison de « la laisse électronique » qui lui donne plus d’autonomie mais qui étend paradoxalement son lien de subordination, le travailleur ne sort plus vraiment du travail. Qui plus est le contrôle de l’activité devient aisé à l’ère du digital.
 

Le « New Public Management » a dupliqué ce modèle dans le service public

Cette méthode de gouvernance efficace sur le plan du dividende et de la croissance de l’activité a migré du privé au public avec la théorie du « New Public Management » qui reprend les grands axes de cette stratégie avec en particulier la mise en place des contrats d’objectifs et la multiplication des agences spécialisées.

La méconnaissance des coûts financiers globaux des accidents du travail par les décideurs

On est en droit de s’interroger. Pourquoi étant donné la pureté des évidences financières (voir l’article sur Miroir Social : Le coût d’un suicide reconnu en accident du travail), la conduite des entreprises reste elle si modérée en prévention ? En faisant même preuve de cynisme on peut se demander pourquoi les directions générales et les directions financières ne se préoccupent elles pas plus de ces gisements de productivité ?

A cette question plusieurs réponses qui ne sont pas d’ordre moral peuvent être apportées. Pris un à un les responsables, comme on dit aux USA, sont dans leur majorité de « bons garçons ». Mais, dans l’entreprise la réalité des coûts directs et indirects d’un management et d’une organisation mal adaptés ne sont pas vraiment établis. Même s’ils sont parfois redoutés voire subis, les dysfonctionnements qui génèrent ces coûts ne font pas l’objet, la plupart du temps, d’une recherche en causalité.

Un éloignement du réel

Pour le dirigeant des grandes entreprises, l’ensemble des salariés s’est avant tout la « masse salariale ». Dans la majorité des entreprises le PDG qui est avant tout un financier ne connait guère les hommes au travail au-delà de l’équipe de direction, et d’un premier cercle de management. A l’exception toutefois des individus identifiés comme appartenant à la catégorie des hauts potentiels. En règle générale, les dirigeants n’ont pas le temps ou ne prennent pas le temps pour s’immerger dans la réalité quotidienne de leurs subordonnés, de se rapprocher des personnels, de descendre sur le terrain.

En bref, la « masse » salariale porte bien son nom. Une « masse » informe composée d'individus aux visages, peu identifiés et aux spécificités méconnues. Une « masse » qu’il s’agit parfois de faire « maigrir » en raison de son coût financier et de la concurrence exercée par les outils numériques qui modifient largement l’activité, de plus en plus de fonctions étant transférées à l’intelligence artificielle.

Un système assurantiel qui déporte les coûts sur l’Assurance Maladie et sur les contrats d’assurance

Les grandes firmes couvrent leurs risques doublement. D’une part en raison de contrats souscrits auprès de sociétés privées d’assurance. Ces contrats leur permettent de faire face par exemple à un suicide reconnu en accident du travail est requalifié ensuite en raison d’une faute inexcusable de l’employeur. Et d’autre part grâce à la Sécurité Sociale. Le régime d’assurance maladie alimenté par les cotisations des salariés supporte une grande partie des coûts de maladies professionnelles qui devraient revenir à la branche : Accident du Travail et Maladies professionnelles (ATMP) dont le financement est assuré par les seules entreprises. Bien sur chaque année la branche ATMP reverse une contribution à l’Assurance Maladie pour tenter de compenser ces coûts mais on est bien loin du compte.
 

Une grande avancée en prévention consisterait à faire supporter aux entreprises qui sont mauvaises élèves un malus pour les inciter à agir en amont, en anticipant et en prévenant les risques.

La précarité sociale incite les actifs à adopter une logique sacrificielle

Désormais dans tous les secteurs professionnels s’installe le culte de la performance récurrente qui requiert « le sur engagement » au travail de tous les acteurs. Que le cadre dit supérieur soit fortement engagé en relation avec la reconnaissance dont il bénéficie est compréhensible en revanche, l’engagement sacrificiel d’un grand nombre de salaries à tous les étages des entreprises ne peut pas se comprendre si on occulte la pression d’un chômage de masse apparu à la fin des années 1970. L’employé, le cadre de proximité, le technicien, par peur de la perte d’emploi, par crainte de la déchéance sociale acceptent des rythmes de travail très soutenus et souvent des conditions de travail délétères.

Des conditions de travail délétères en France

Le Centre d’Etude de l’Emploi et du Travail a montré en 2017 que La France est en Europe parmi les trois pays les plus exposés à cette situation regrettable (avec la Grèce et l’Espagne). La vulnérabilité des salaries mis en évidence par cet organisme a été calculée par l’agrégation des facteurs liées à l’environnement de travail physique ou social et des facteurs liées au contenu et à l’organisation des activités dont une forte intensité de travail et des horaires atypiques. Les données à la base de l’étude proviennent des 5 dernières éditions de l’enquête européenne sur les conditions de travail.

Le changement non concerté génère confusion de l’ordre et de la réalisation

En France le changement n’est pas suffisamment concerté, et encore moins participatif. Héritage d’un état centralisateur, d’un management par des élites dont la sélection très précoce a renforcé à la fois l’égo et la distance au réel, le changement s’inscrit dans une logique néo taylorienne. Il y a ceux qui savent et qui pensent et les autres, ceux qui doivent appliquer et souvent subir.
 

L’ordre qui peut parfois venir du somment de l’entreprise renvoie à l’instruction, au mode opératoire, aux consignes, en vue d’une mise en œuvre rapide. La réalisation suppose en aval sur toute la chaine de management la mobilisation des moyens. L’ordonnancement des énergies. La définition de calendriers. L’application par tous d’un programme dans le détail. Programme qui doit tenir compte des aspects culturels c’est-à-dire ce qu’il est courant de nommer résistance au changement. L’ordre donné, il est aussitôt réputé comme exécuté. L’efficacité résulte-t-elle de cet impératif ? on peut en douter !
 

Le système tient en raison à la fois de la forte implication des salaries, et de leurs compétences. La démarche gagnerait énormément en efficacité et éviterait bon nombre d’écarts si on prenait plus de temps en amont pour définir les projets de changement en retenant des phases d’implémentation et de concertation susceptible d’éviter des « opérations à marche forcée ».

La méfiance culturelle paralyse l’action systémique des acteurs de l’entreprise

Les grands patrons ont été alertés par les effets multiples de ces crises. Pendant quelques années ils ont intégré dans leur cockpit de dirigeant de nouveaux indicateurs pour réagir au mieux et éviter toute dérive qui aurait pu être couteuse en image pour leur entreprise. La réputation se traduit aussi en part de marché. Certains ont montré aussi leur inquiétude sincère à leur DRH « Faites en sorte que nous n’ayons pas ce type de problème ». Lors d’une rencontre avec le responsable du pôle ressources humaines d’une grande entreprise de l’aéronautique, ce dirigeant m’avait fait état de la pression régulière qu’il subissait de la part du Directeur général. Cela juste après ce qui était à l’époque convenu d’appeler « l’affaire Lombard - France Telecom ».
 

Cette période a duré quelques mois mais n’a pas hélas percolé la culture de prévention qui demeure très sporadique ce qui démobilise les acteurs et génère une forte entropie.
 

Une crise éclate, les acteurs se mobilisent peu ou prou pour y faire face parfois avec un expert. Le diagnostic passé, le plan d’action commence à se mettre en place mais il ne sera guère suivi. Bien vite une urgence chasse l’autre et le dossier passe en second rang. Pour peu que le DRH quitte l’entreprise ou que le délégué syndical qui portait le sujet parte en retraite, l’affaire s’enlise d’elle-même. Le dossier s’évapore comme l’eau dans le sable. La capacité à cristalliser dans des stratégies de long terme des pratiques de management de la prévention demeure un vrai challenge. Les entreprises ne savent pas vraiment suivre dans la durée la prévention des risques dits psycho sociaux et capitaliser sur l’expérience.
 

Une des difficultés à installer le changement en entreprise ou dans les services publics est la méfiance des dirigeants vis-à-vis des médecins, des conseils, des psychologues ou psychiatres. Le chef d’entreprise se refuse à être un patient. Un dirigeant dans la majorité des cas est une personne qui ne doute pas de lui. Il doit être capable avant toute chose de « faire tourner » sa boite. Voilà pourquoi cette approche des risques psychosociaux ou de la qualité de vie au travail ne peut pas se mener par l’approche médicale et individuelle. Sinon le dirigeant même quand il est intéressé au départ décroche car il se méfie des conclusions des sciences humaines. En revanche le dirigeant est plus à l’écoute des caractérisations organisationnelles par exemple en cas de dysfonctionnement.
 

Une autre méfiance subsiste entre les hommes de la technique, les ingénieurs et les personnes en charge des ressources humaines. La difficulté à parler le même langage, à partager les mêmes concepts en fait à se comprendre.
 

La mauvaise compréhension se retrouve aussi entre les psychologues et l’encadrement. En général les psychologues sont assez bons pour les constats réalisés sur la base d’entretiens individuels ou parfois collectifs mais ensuite ils peuvent éprouver des limites à imaginer comment l’entreprise peut évoluer. De même en ce qui concerne les médecins du travail, ils sont souvent au cœur de situations délicates, ils peuvent s’y investir mais sont parfois aussi limités dans l’expression car ils redoutent la rupture du secret médical.
 

Cette méfiance culturelle entre les acteurs tend les relations et renforcent les difficultés inhérentes au changement.
 

Parfois les difficultés viennent aussi de l’expert qui cherche à exister. Il est celui qui sait. Il affirme la vérité qu’il détient. L’expert peut parfois développer un déficit d’écoute. Il ne sait pas toujours se nourrir des objections de l’autre. Il ne sait pas non plus parfois douter de lui-même.
 

Le DRH est de moins en moins un tiers de confiance

Heureusement, certaines directions du personnel qui ont su préserver leurs prérogatives par rapport aux directions financières et aux directions générales se montrent capables de mener à bien des actions de prévention efficaces mais c’est encore loin d’être la majorité. Les directions dit de « ressources humaines » comme si les salaries étaient de simples ressources que l’on épuise, sont ravalées au seul rang de corporate c’est-à-dire quelles sont incapables de s’opposer de manière dialectique aux décisions qui ne prennent pas suffisamment en compte l’être humain au travail. Un bon DRH faut-il le rappeler est celui qui sait anticiper les impacts sociaux d’une stratégie et qui ose dire à son boss « Attention on ne peut pas agir comme cela sinon on va exposer la santé des salariés ! » ou encore « Prenons garde on doit tenir en compte nos obligations de santé et de sécurité sinon à rouler sur les trottoirs nous risquons gros ».
 

La fonction RH doit être revalorisée au sein de l’entreprise étant donné son importance. C’est elle qui doit prendre en charge les conséquences des changements dont l’accélération trop rapide est souvent mal maitrisée par le management. En bref un bon DRH n’est pas simplement l’exécutant d’une stratégie décidée en dehors de lui. La fonction RH doit être associée à l’ensemble des choix stratégiques du comité de direction. La fonction RH est celle sans doute qui souffre le plus des risques psycho sociaux. Elle doit assumer souvent des choix aux lourds impacts humains et avec des moyens chichement comptés, la fonction RH affronte le réel, à savoir la résistance et souvent le rejet de la part des salariés et de leurs représentants des orientations stratégiques et sociales proposées si ce n’est imposées.
 

En bref aujourd’hui on constate deux grands types de DRH. Le DRH téméraire qui ose prendre des initiatives en prévention et parfois faire entendre ses choix différents. Ce premier type dure peu car l’affrontement trop régulier avec le DG conduit à son remplacement. Ce premier type de DRH connait une rotation tous les deux ans. L’autre type est celui qui gère profil bas. Pas de vague. Le DRH s’installe dans la durée. Le métier est un de ceux qui rencontre le plus de pathologies psychiques liées au travail.
 

Il convient de constater que la fonction RH n’a pas su prendre les initiatives sur le plan collectif pour défendre son /activité au service des salariés, de l’entreprise ou du service public. Certes très technique, cette fonction n’en garde pas moins une dimension stratégique.
 

A quand l’élaboration d’une charte éthique du DRH fin de permettre à chaque responsable de trouver des repères à son action ? A quand l’expression publique d’une vision autre que le seul culte de l’efficacité et de la performance ?
 

C’est dans cette perspective que s’inscrit la mission de prévention assumée hier et encore aujourd’hui jusqu’au premier janvier 2020 par le CHSCT et dévolue demain au CSE.
 

Les représentants du personnel quant à eux ont été durement touchées par la mise en place des ordonnances de septembre 2017. A moyen terme, l’existence d’un syndicalisme indépendant se trouve d’ailleurs posée tant les pertes de mandats issues de cette révolution sont considérables – on estime qu’au minimum 50 % des mandats au niveau national vont disparaitre. Les membres de CHSCT sont les premiers concernés car les listes des CSE se sont établies dans la continuité des listes de CE. Ce qui signifie en bref que 180 000 membres de CHSCT formés depuis de nombreuses années vont cesser leur activité de prévention au quotidien. Cette perte n’ira pas bien sur dans le sens d’une prévention efficace du risque suicidaire. Souvent la solution à un risque ou à un trouble psychologique se trouve dans les « dix mètres ». Il est à redouter que les mailles élargies de ce filet de prévention en raison de cette réforme aient des conséquences funestes dans quelques mois.
 

Le CSE peut bien entendu toujours agir en nommant un expert agréé par le Ministère du travail pour analyser les causes et les conséquences d’une crise suicidaire survenue en milieu de travail. Ou en relation avec le travail quand le passage à l’acte se déroule en dehors de l’entreprise ou du service public. Le CSE et la direction de l’entreprise peuvent aussi coopérer de manière paritaire pour procéder à cet audit social essentiel.
 

L’intervention de l’expert permet en cela d’analyser ce que dit le suicide ou la tentative de suicide sur les conditions de travail et les ambiances de travail. Technologia a été beaucoup appelé dans ces circonstances au cours des derniers mois. Le cabinet est considéré depuis ses interventions lors des grandes crises suicidaires comme un centre de ressources.
 

Technologia depuis des années, c’est une autre face de son métier, qualifie ainsi sur le plan financier et comptable les accidents du travail survenus tels que les suicides. Cette objectivisation par les coûts s’avère particulièrement utile quand il s’agit de mesurer les investissements nécessaires à la prévention. Un euro d’investissement rapportant au moins 4 euros et pouvant en générer selon les situations spécifiques près de dix.
 

Une vie il convient de le rappeler n’a pas de prix et l’exposition aux risques, hélas, ne peut être réduite totalement. En revanche la perfection des moyens et les compétences à mobiliser devraient être sensiblement améliorées pour réduire les risques.
 

A la lumière de ces indicateurs chiffrés et incontestables, une stratégie de prévention dynamique récurrente doit garantir la santé des êtres humains au travail. Cette action de long terme étant aussi l’assurance d’une « compétitivité durable » compte-tenu des coûts engendrés par les suicides reconnus en accidents du travail, les défauts de sécurité et la non-prévention des risques psychosociaux.

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