Carrières plus longues, population active en recul, nouvelles attentes des jeunes générations, IA en plein boom… Ces évolutions imposent de repenser les modes de collaboration et les pratiques managériales en entreprise. Dans le dernier numéro de son Magazine, AG2R La Mondiale s'est penché sur ces questions d'importance dans le contexte actuel...

Plusieurs aspects sont soulignés:

Faire cohabiter les générations

Le monde du travail connaît actuellement une mutation profonde. Les trajectoires professionnelles s’allongent, la main-d’œuvre se raréfie dans certains secteurs, de nouvelles aspirations émergent chez les plus jeunes et les technologies d’intelligence artificielle agissent comme catalyseur de changement. Autant de dynamiques qui transforment en profondeur la manière de travailler ensemble.

Face à cette équation inédite, une question se pose : quel management intergénérationnel inventer, pour tirer parti de ces évolutions plutôt que de les subir ?

Pour y répondre, les participants de la rencontre Culture branches qui s’est tenue au siège d’AG2R LA MONDIALE, le 19 juin dernier, ont échangé leurs points de vue. Des syndicats aux représentants patronaux, des pistes fort intéressantes ont émergé.

Maintenir durablement les seniors dans l’emploi
 

En théorie, les salariés expérimentés représentent un atout de poids pour les entreprises : ils détiennent une expertise précieuse, une connaissance fine des métiers et un savoir-faire relationnel acquis au fil des années. Dans la pratique, beaucoup se heurtent à des stéréotypes liés à l’âge, tels qu’une supposée moindre adaptabilité ou une maîtrise limitée du numérique. Or, avec l’allongement de la durée de vie et le recul progressif de l’âge légal de départ à la retraite, la question de l’emploi des seniors devient centrale.

Pour favoriser leur maintien dans l’activité, plusieurs leviers sont à la disposition des managers et des RH.

Certains sont connus : la formation continue, les aménagements de fin de carrière (télétravail partiel, temps partiel choisi, missions de tutorat…) ou encore la gestion des carrières, notamment en anticipant les évolutions professionnelles pour limiter les situations d’exclusion à l’approche de la retraite. Mais ce ne sont pas les seuls.

Pour Jean-François Foucard, secrétaire national CFE-CGC, et Virginie Arnoult-Jouvet, secrétaire générale de la FICIME(1), des solutions existent au niveau des branches professionnelles, qu’il s’agisse de structurer des outils collectifs, de favoriser la mutualisation ou de s’emparer des nouveaux dispositifs de l’Accord national interprofessionnel (ANI), comme le contrat de valorisation de l’expérience ou la retraite progressive. « Il faut penser le maintien dans l’emploi, non comme un effort, mais comme un levier stratégique pour nos entreprises », affirme Virginie Arnoult-Jouvet.

Attirer et fidéliser les jeunes générations

L’arrivée sur le marché du travail des générations Y (1980-1995) et Z (1995-2010) bouleverse les pratiques managériales et oblige les entreprises à repenser leur approche de la fidélisation. Contrairement à leurs aînés, ces jeunes collaborateurs ne conçoivent pas leur carrière comme une ligne droite au sein d’une même organisation, mais plutôt comme une succession d’expériences à forte valeur ajoutée. Pour les retenir, il ne suffit plus d’offrir un salaire compétitif, l’entreprise doit répondre à leurs aspirations profondes : quête de sens, équilibre vie professionnelle/vie personnelle, reconnaissance, perspectives de progression, etc.

Or, entre une précarisation croissante (multiplication des CDD, période d’essai allongée, recours progressif au forfait-jours…) et un décalage entre qualification et rémunération (non-reconnaissance des diplômes dans certaines branches, baisse du salaire pour les bac+5), la réalité du marché n’est pas toujours en adéquation avec cet idéal.

Agathe Le Berder, secrétaire générale de l’UGICT-CGT(2) et Charlotte Nguyen Suc, directrices des affaires sociales à la DLR(3) et déléguée générale adjointe de la FNAR(4), partagent le même constat : les solutions résident dans « l’adaptation des parcours de formation et le renforcement des passerelles entre les branches, une revalorisation des classifications, un management participatif et transparent, un meilleur accompagnement de la santé mentale, une lutte plus appuyée contre les discriminations, une prise en compte des besoins en matière de logement, de services de proximité et d’aide à la parentalité ».

- Concilier performance et inclusion

Dans un contexte où les entreprises rassemblent jusqu’à quatre générations de salariés, créer un environnement de travail à la fois performant et inclusif constitue un défi majeur. La diversité des âges peut devenir une source de tensions, mais aussi un puissant levier de créativité et d’efficacité… à condition qu’elle soit bien accompagnée.

Fort de son expérience au sein d’un groupe international agricole de 13 000 collaborateurs répartis dans 38 pays, aux métiers très diversifiés (de la chimie à la boulangerie), Sébastien Graff, directeur général en charge des RH chez InVivo, estime qu’une cohabitation intergénérationnelle repose avant tout sur des enjeux d’agilité managériale et de transformation organisationnelle profonde. « Une entreprise ne peut réussir un projet stratégique que si elle embarque toutes les générations dans un même mouvement », estime-t-il.

Un management intergénérationnel bien pensé ne se contente pas en effet de réduire les frictions : il stimule l’innovation, enrichit la prise de décision et améliore la cohésion d’équipe. Il impose le recours à une communication ouverte, la formation croisée (ou mentorat inversé), une transversalité renforcée et surtout une véritable culture d’entreprise qui reconnaît la valeur de chacun au-delà de l’âge. « L’important est de sortir des jugements pour utiliser pleinement les complémentarités. Ce qui compte, ce n’est pas l’âge, c’est ce que l’on apporte au projet », conclut le dirigeant.

- Le futur du travail se fera avec l’intelligence artificielle 

Chercheur, entrepreneur sur le potentiel humain et spécialiste de l’innovation RH, Jérémy Lamri pose un regard lucide et stimulant sur l’irruption de l’intelligence artificielle (IA) dans le monde du travail.

Il invite à dépasser les discours anxiogènes pour envisager l’IA comme un levier de transformation des compétences, des organisations et des finalités du travail.

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Culture branches : co-construire la protection sociale de demain

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Pour mémoire: AG2R LA MONDIALE propose des accords de branches santé-prévoyance pour près de 110 branches professionnelles. Ces offres co-construites avec les partenaires sociaux répondent aux besoins et spécificités de chaque branche.

La particularité du  Groupe réside dans la présence de pôles professionnels paritaires et affinitaires au sein de sa Gouvernance : le Pôle alimentaire, le Pôle ESS, le Pôle coiffure. Créé en 2016, Culture branches entend stimuler la réflexion sur la protection sociale complémentaire de demain.

Une approche collaborative innovante d'AG2R LA MONDIALE avec les acteurs clés de la négociation collective, pour construire un modèle de couverture santé et de protection sociale robuste et solidaire. Culture branches, c’est une communauté active de près de 1 000 négociateurs qui se réunissent pour échanger, aux côtés d’experts et de professionnels engagés, sur leurs préoccupations et défis actuels.

Visitez l'espace Culture branches en cliquant ici.

(1) Fédération des entreprises internationales de la mécanique et de l’électronique.
(2) Union générale des ingénieurs, cadres et techniciens de la CGT.
(3) Fédération nationale des distributeurs, loueurs et réparateurs de matériels de construction et de manutention.
(4) Fédération nationale des artisans ruraux.