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21 / 05 / 2018 | 9 vues
Remy Poulain / Membre
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Les méthodes managériales confrontées au droit du travail français

Le management du personnel [1] redevient d’actualité à l’occasion de la sortie du livre DRH, la machine à broyer [2], sorti le 15 mars dernier.

C'est l’occasion de faire le point sur deux approches managériales les plus connues et les plus controversées : le principe de Peter et le ranking.

La première méthode est la plus connue, du fait de son ancienneté (presque 50 ans), et a été popularisée par la caricature qui en a été faite : le principe de Dilbert, avec un gros succès d’édition.

Le principe de Peter

Ce n’est rien d’autre qu’une théorie empirique basée sur les observations personnelles [3] des deux auteurs [4] aux États-Unis.

La théorie
Le livre portant le nom de ce principe est paru en 1969. Analysant divers dysfonctionnements dus à des erreurs ou à l’application de directives strictes, les auteurs en ont déduit une théorie comprenant des lois scientifiques diverses : un principe, un corollaire, un théorème, un paradoxe etc. L’existence précédant l’essence, les auteurs n’ont fait qu’habiller leurs constatations plus ou moins scientifiquement.

La démarche scientifique est pauvre, s’appuyant sur des généralités, des ressentis personnels. Selon ce principe, « dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence », avec pour corollaire qu'« avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité ». L'ouvrage de Peter et Hull a pu faire l'objet d'études universitaires ayant étudié sa validité par la modélisation ou par la confrontation à des cas réels, certaines concluant à sa validité complète ou partielle [5].

  • Explication du principe

Basé sur une évaluation d'un niveau de compétence, le principe de Peter propose de décrire les évolutions de carrière dans les hiérarchies par des principes de base simples, puis étudie les corollaires qu'impliquent ces postulats.

Principes de base :

  • un employé compétent à un poste donné est promu à un niveau hiérarchique supérieur ;
  • un employé incompétent à un poste donné n'est pas promu à un niveau supérieur, ni rétrogradé à son ancien poste.

Corollaires :

  • un employé ne restera dans aucun des postes où il est compétent puisqu'il sera promu à des niveaux hiérarchiques supérieurs ;
  • par suite des promotions, l'employé finira (probablement) par atteindre un poste auquel il sera incompétent ;
  • par son incompétence à ce poste, l'employé ne recevra plus de promotion, il restera donc indéfiniment à un poste pour lequel il est incompétent.
  • à long terme, tous les postes finissent par être occupés par des employés incompétents pour leur fonction ;
  • la majorité du travail est effectuée par des salariés n'ayant pas encore atteint leur « seuil d'incompétence ».
On ne peut déboulonner un hiérarque incompétent pour les raisons suivantes :
  • seul un hiérarque peut le faire ;
  • s'il le fait, il se déjuge et admet son incompétence à discerner le personnel compétent.

Les auteurs décrivent la distribution de la compétence selon une norme sortie de nulle part, dans laquelle les tranches de compétences sont des multiples de 10 et de 20.

« Chez les employés d'une organisation, se répartit selon une loi normale :

  • 10 % d'employés sont super-incompétents.
  • 20 % d'employés sont incompétents ;
  • 40 % d'employés sont modérément compétents ;
  • 20 % d'employés sont compétents ;
  • 10 % d'employés sont super-compétents ».

Pour éviter de se retrouver à son niveau d’incompétence, l’auteur estime préférable de se maintenir à un poste auquel on est compétent, non seulement dans l'intérêt de l'organisation où l'on travaille, mais aussi parce qu'être compétent à son poste est un facteur de bonheur personnel. Mais il constate que le refus d'une promotion est mal vu par l'entourage des intéressés, y compris la hiérarchie [6].

La théorie expose que la promotion interne, s’appuyant sur la compétence, est basée sur ce que souhaite toute échelle hiérarchique, notamment l’échelon N+1 : l’obéissance, plus que les résultats. La désobéissance du salarié débouchera immédiatement sur son classement dans la catégorie des « super-incompétents ».

  • Une théorie remise en question

Mais cette théorie rencontre l’obstacle de ceux qui analysent la baisse de la compétence comme l’effet de régression vers la moyenne.

Ainsi, « à y réfléchir, ces résultats étaient prévisibles car ils suivent la régression vers la moyenne. Les organisations qui déterminent les promotions uniquement au mérite, cas des très grandes administrations, sont victimes de la régression vers la moyenne qui tend à produire de l’incompétence. Les organisations mieux dirigées, tout en n’oubliant pas l’intérêt stimulant de la promotion au mérite, contrôlent qu’on ne demande pas au promu de faire ce qu’il ne sait pas faire [7].

La seconde leçon est qu’il faut contrer le mécanisme de cliquet, ce qui est facile, par exemple en changeant rapidement les fonctions des incompétents ou en s’en débarrassant.

La baisse de productivité constatée chez les sujets qui viennent de bénéficier d’une promotion ne résulte-t-elle pas de la régression vers la moyenne ?

L’efficacité d’un employé occupant une fonction à laquelle il vient d’être promu est statistiquement moins bonne que sa précédente efficacité puisque, justement, il a obtenu une promotion du fait qu’il était efficace. En s’approchant maintenant de la moyenne, ce qui est statistiquement inévitable, l’efficacité baisse. Pour certains chercheurs, c’est la raison unique du principe de Peter ».

La réponse prétorienne
Bien que Peter et Hull prétendent que leur principe est universel [8], il est permis de douter de certains éléments de ce principe.

Le fait qu’un employé soit qualifié d’incompétent par son employeur sans que celui-ci ne réagisse par une prise de décision surprend tout observateur du monde du travail.

  • L’incompétence

Il est déjà étrange qu’un employé soit compétent (donc à 100 %), soit incompétent (à 100 %). Peter ne s’embarrasse pas de nuance.

La notion de niveau de compétence est discutable. Déjà par ce qu’il existe plusieurs types de compétences (intellectuelle, cognitive, émotionnelle et sociale) et qu’il vaudrait mieux parler de champ de compétences. Un salarié peut changer de champ sans changer de niveau, l’évolution pouvant s’effectuer horizontalement et pas seulement verticalement.

Cela pose aussi la question de qui juge, sur quel base, avec quels moyens et quelle objectivité ? L’avancement des salariés est une affaire de gestion d’entreprise, dans laquelle un juge ne peut (sauf cas de discrimination) entraver la liberté d’entreprendre [9]. Le salarié qualifié d’incompétent par son employeur ne peut donc arguer du fait que ce jugement patronal s’appuie en général sur une seule personne, qui instruit et juge à la fois[10].

  • La promotion

L’employeur est tenu d’adapter et de former ses salariés [11]. Un employeur qui tenterait de s’extraire de cette obligation s’exposerait au versement de dommages et intérêts au salarié n’ayant pas bénéficié du maintien de son employabilité [12].

S’il est normal de considérer que tout employé cherche à s’élever dans la hiérarchie, ne serait-ce que pour bénéficier d’une augmentation de salaire, il est permis de refuser un avancement. Passons sur les moyens présentés par Peter [13] pour refuser inconsciemment les promotions, pour découvrir qu’un salarié dont la nomination à un poste supérieur passerait par une période probatoire pourrait très bien refuser cette dernière [14], avec la quasi certitude de ne pas se voir attribuer le poste présenté.

Une grande part de responsabilité revient à l’employeur en cas d’échec suite à une promotion lorsque le salarié n’a pas bénéficié de formation, qui doit être considérée comme un investissement et non une dépense. Plus le salarié avance hiérarchiquement, moins il a besoin de compétences techniques et plus il requiert de techniques managériales. C’est peut-être par ce qu’ils savent qu’ils n’ont pas suffisamment été formés et accompagnés que certains salariés refusent une promotion [15].

  • La rétrogradation

Un salarié ayant déjà passé sa période d’essai avec succès peut se retrouver promu à un autre poste hiérarchiquement supérieur [16] ou pas [17]. Une nouvelle période d’essai ne peut être de mise. Il existe toutefois un garde-fou : la période probatoire. Celle-ci est calquée sur le même principe que la période d’essai, sauf que le salarié est déjà titularisé dans l’entreprise. Si l’employeur est finalement insatisfait par les performances du salarié, il doit le réintégrer dans ses précédentes fonctions [18].

Contrairement à ce qui est présenté dans le livre de Peter, un hiérarque ne se déjuge pas en constatant l’incompétence d’un salarié qu’il a promu. Permettre une promotion, c’est croire au potentiel d’un salarié ayant déjà fait ses preuves. On ne peut être certain de la réussite d’un salarié, comme on mise sur un cheval ayant déjà un bon palmarès à son actif. Une promotion s’apparente à un moment dans une dynamique collective d’accompagnement à la réussite d’un collègue, plus qu’à un obstacle à franchir dans un 110 mètres haies. Un hiérarque qui culpabilise d’avoir promu un salarié qui s’est révélé incompétent à son nouveau poste commet une erreur de jugement. Il devient alors responsable de la persistance d’un salarié à un poste qui ne lui est pas destiné.

L’erreur n’est pas d’avoir promu un salarié [19], mais de le maintenir en place quand il se révèle incompétent. L’accompagnement qui aurait été nécessaire avant la promotion se trouve aussi absent après la décision.

  • Les objectifs à atteindre

Qu’il y ait une promotion ou non, un certain nombre de salariés ont des objectifs à atteindre, pas seulement les commerciaux. Un salarié qui ne les atteint pas peut voir son contrat rompu. Encore fait-il que ces objectifs soient atteignables. Les mauvais résultats doivent relever d'une insuffisance professionnelle ou d'une faute imputables au salarié [20]. Ce n'est pas le cas lorsque les objectifs à atteindre ne sont pas réalistes en raison, notamment, de l'absence de moyens nécessaires à leur réalisation [21] ou des difficultés économiques sur le secteur [22]. Si l’insuffisance est avérée, l’employeur est en droit de rétrograder le salarié ou de le licencier [23].

Le principe de Peter n’est pas une théorie mise en pratique mais le constat d’une gestion du personnel manquant parfois de rigueur ou de modèle théorique. La situation est un ensemble de petites décisions individuelles et d’une inertie collective. Ce laisser-aller peut naître et subsister pendant une période économique de vaches grasses.

À l’inverse, le ranking est né en pleine crise à la suite des chocs pétroliers et de la concurrence asiatique.

Le ranking

À l’inverse du principe de Peter, qui n’est pas intentionnel mais subi autant par les salariés que par la hiérarchie, la méthode du ranking (aussi appelée : courbe de vitalité [24]) est d’abord une théorie voulue pour ne plus subir l’inertie collective, ensuite devenue une pratique.
Moins ancienne et moins connue [25], elle date des années 1980 et a été théorisée et mise en pratique par le président du groupe américain General Electric, Jack Welch. Elle a été mise en lumière par divers articles et reportages de divers médias.

La théorie
La méthode repose sur un découpage simpliste des salariés en trois parts : 20 % -70 % -10 %. Il y a 20 % d’excellents éléments, qui sont les plus productifs, qui bénéficient de primes, 70 % qui forment le gros de la cohorte et 10 % qui sont non-productifs et qu’il convient de licencier. Cette opération est amenée à se répéter chaque année. L’entreprise General Electric l’a appliquée dès 1981, avec une augmentation du profit pendant 20 ans. Cette méthode a été reprise par beaucoup d’entreprises, qui l’ont ensuite abandonnée [26].

  • Une théorie remise en question

Cette méthode simpliste pose un cadre, dans lequel la réalité doit se tordre pour s’y adapter. Il est en effet plus facile de classer les salariés en trois grandes catégories que de les évaluer individuellement selon leurs mérites. De plus, un salarié classé parmi les 10 % dans un service peut se révéler d’un meilleur niveau que le niveau moyen de la concurrence. Un moins bon parmi les très bons. Être mal classé ne signifie pas être mauvais en soi. Cela revient à institutionnaliser la mauvaise qualité, même si elle n’existe pas parmi les salariés d’un service donné. Jack Welch n’a par ailleurs jamais expliqué comment il fallait noter les salariés, ni pourquoi il fallait éliminer 10 % plutôt que 5 ou 15.

Les effets pervers sont nombreux...

La stratégie collective de survie
Les managers qui embauchent ne choisiront pas un candidat qui pourrait bousculer le classement, au point de prendre la place de collègues déjà en place. D’où la tentation de n’embaucher que des candidats susceptibles de se retrouver dans la catégorie des 10 % licenciables. La présentation de ces candidats est alors embellie auprès de la haute hiérarchie pour éviter la trop grande visibilité de la manœuvre. L’entreprise se prive donc de nouveaux talents.

Le refus individuel de promotion
Un salarié qui se trouve dans la tranche à 20 % bénéficie de primes. S’il bénéficie d’une promotion, il devra alors être dans les meilleurs (les 20 %) pour continuer d'obtenir des primes, alors que les attentes de sa hiérarchie sont supérieures à celles de son poste d’origine. Le risque de ne pas toucher de primes devient réel, malgré le fait de travailler plus et plus durement et finalement toucher moins qu’à son ancien poste. Pourquoi, dans ce cas, accepter une promotion ? La parade existe dans le fait de n’accepter une promotion que dans un service dont les performances sont médiocres. Les chances de survie sont plus élevées, voire certaines.

Le coût du recrutement
Les 10 % qui n’ont pas donné satisfaction devront être renouvelés. Le recrutement a un coût, et le fait de ne trouver que des candidats de compétences supérieures n’est pas acquis.

La méthode de classement
Pour pouvoir classer des gens dans la troisième catégorie, la hiérarchie doit parfois s’aider de moyens déloyaux : harcèlement moral [27], évaluations truquées [28], sous-notation forcée [29] et [30]. Surtout quand la troisième catégorie ne doit pas représenter 10 % mais plus, dans le cas de difficultés économiques ou de réorganisation. Cette méthode de management devient un outil pour éviter l’application du Code du travail sur l’accompagnement lié au licenciement collectif [31].

Cette méthode est illicite et est de surcroît néfaste à moyen ou long terme [32]. De plus, ce qui est légal aux États-Unis ne l’est pas forcément en France.

 La réponse prétorienne
Saisie d’un cas d’espèce [33], la Cour de cassation reçoit les moyens de partie demanderesse :

  • que le salarié doit expressément être informé, préalablement à leur mise en œuvre, des méthodes et techniques d'évaluation professionnelles mises en œuvre à son égard, et que les méthodes et techniques d'évaluation des salariés doivent être pertinentes au regard de la finalité poursuivie [34] ;
  • qu’il est interdit à l’employeur, dans l’exercice de son pouvoir de direction, de prendre des mesures qui auraient pour objet ou pour effet de compromettre la santé et la sécurité des salariés [35] ;
  • qu’un système d’évaluation mettant les salariés en concurrence les uns avec les autres en fonction de critères en partie étrangers à leurs aptitudes professionnelles est source de stress et de souffrance ;
  • que le projet de mise en place d’un système d’évaluation susceptible de générer une pression psychologique entraînant des répercussions sur les conditions de travail doit être soumis à la consultation du CHSCT et du comité d’entreprise [36].

Elle en conclut que la mise en œuvre d’un mode d’évaluation reposant sur la création de groupes affectés de quotas préétablis que les évaluateurs sont tenus de respecter est illicite.

Le contrat de travail est un acte juridique reposant sur une fourniture de travail en échange d’une rémunération. Le contrat doit être exécuté de bonne foi. Il s’agit de la fourniture d’un travail et non d’une compétition. Rompre un contrat de travail pour un tel motif n’est donc pas valable.

Chaque méthode présentée part de constats de bons sens : chaque personne a ses limites, que ce soit un plafond indépassable ou un plancher trop bas. Le principe de Peter décrit que lorsqu’un salarié a atteint son plafond, il devient un total incompétent dont l’employeur ne peut ou ne veut se débarrasser. Le ranking incite tout employeur à licencier tout salarié dont le niveau de performances est plus bas que celui de ses collègues.

Les Américains ont toujours été friands de nouvelles théories. Les deux citées ci-dessus ne résistent pas à l’observation, et laissent leurs défauts paraître.

Toute entreprise gagne à lutter contre les dérives individualistes que ses méthodes favorisent et doit privilégier l’intégration collective des salariés et la formation.

[1] Parfois appelé « ressources humaines ».

[2] Éditions du Cherche-Midi.

[3] « J’ai eu l’occasion et le privilège d’étudier le mécanisme de la société civilisée (...) J’ai remarqué que, à de rares exceptions près, les hommes bousillent leur travail. Partout, j’ai vu régner l’incompétence (...) J’ai observé que (...) J’en suis venu à constater l’universalité de l’incompétence ».

[4] Laurence J. Peter & Raymond Hull.

[5] Le principe de Peter, Jean-Paul Delahaye, Pour la Science, n° 407, septembre 2011.
[6] Le principe de Peter, Laurence J. Peter & Raymond Hull, dossier de réflexion, cas n° 2.

[7] Le principe de Peter, Jean-Paul Delahaye, susmentionné.

[8] Le principe de Peter, Laurence J. Peter & Raymond Hull, page 9.

[9] Pour la mise en œuvre de l'ordre des licenciements,le juge ne peut substituer son appréciation des qualités professionnelles du salarié à celle de l'employeur. Cass. soc. 24 septembre 2014, n° de pourvoi : 12-16991.

[10] Ce n’est donc pas une violation de l’article 6 de la CESDH sur le droit à un procès équitable.

[11] Cass. soc. pourvoi n° 13-14916.

[12] Cass. soc. pourvoi n° 11-21255 et 06-40950.

[13] Le principe de Peter, Laurence J. Peter & Raymond Hull, chapitre XIV.

[14] Une telle condition requiert l'accord exprès du salarié, Cass. soc. n° 10-24308.

[15] Ou pour d’autres raisons tout aussi valables : « Parfois, la cause se trouve dans les conditions de travail du poste vacant, l’entourage/la hiérarchie avec une mauvaise image, ranking, promotion-piège… », http://bfmbusiness.bfmtv.com/entreprise/pourquoi-certains-salaries-refusent-une-promotion-985045.html

[16] Cas de la promotion hiérarchique.

[17] Cas d’une promotion non hiérarchique, dans un autre secteur professionnel que celui d’origine.

[18] Cass. soc. n° 08-42805, 02-46103, 09-70693, 03-41797.

[19] Sauf si la promotion n’est pas basée sur la compétence, mais sur les réseaux, le copinage etc. 

[20] Cass. soc., 30 mars 1999, n° 97-41028.

[21] En application de l’article 1134 du Code civil, l’employeur doit donner au salarié les moyens de travailler, y compris la formation nécessaire.

[22] Cass. soc., 22 mars 2012, n° 10-12218.

[23] Cass. soc., 12 février 2002, n° 99-42878, Cass. soc., 13 janvier 2004, n° 01-45931 et 01-45932, Cass. soc., 29 janvier 2014, n° 12-21516.

[24] Du fait de son illicéité en France, les DRH préfèrent la présenter sous des dénominations anodines et mélioratives : « processus de gestion des talents » ou « procédure d'évaluation du leadership ».

[25] Il y a 237 000 résultats répondant à la recherche « principe de Peter » sur le moteur de recherche Google, et 57 500 pour « ranking ».

[26] Un article du Bloomberg businessweek estimait qu'un tiers des entreprises américaines
« évaluaient les employés en fonction de systèmes qui les opposaient à leurs collègues ». Selon l'Institute for Corporate Productivity, 42 % des entreprises interrogées ont déclaré avoir utilisé un classement forcé en 2009. Toutefois, ce pourcentage est tombé à 14 % en 2011. https://www.wsj.com/articles/SB10001424052970203363504577186970064375222

[27]

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