Deux tiers des projets informatiques se passent mal, voire très mal.

Le manque d’organisation des professionnels du secteur est pointé du doigt. Leurs clients (groupes industriels, entreprises de services, État etc.) devraient en tirer les conclusions qui s’imposent. Ils devraient exercer un contrôle accru et rigoureux des projets informatiques : demander les ordres de mission de chaque consultant intervenant sur le projet.

Lors d’une table ronde organisée en 2003 par le Club 01 DSI, l’informatique avait déjà été qualifiée d’industrie immature :

« Cela fait vingt-cinq ans que je travaille avec des DSI », se rappelle Alain Bensoussan. Cet avocat spécialisé dans les nouvelles technologies se fait alors bien volontiers un brin provocateur : « Si vous ne savez pas qu'un fournisseur tient rarement les délais, que vous allez souffrir quelle que soit sa notoriété, que ses prix augmentent tout le temps, que les modèles d'imprimantes changent en cours de commande, qu'un produit est incapable de fonctionner sur le long terme sans souci, honnêtement, vous n'êtes pas du métier ».

Treize ans plus tard, la situation n’a pas changé !

Pourquoi ? Parce que ce secteur commercial est celui des marges fortes, de l’argent facile, des salariés qualifiés et conciliants et donc d’un management décideur qui n’est pas à la hauteur des projets et du « storytelling » commercial qu’il vend.

Pour compenser, des cabinets juridiques spécialisés se proposent d’aider les sociétés clientes ou fournisseurs à s’affranchir de la responsabilité d’un échec : « Le contrat de management est un processus à forte valeur ajoutée pour les grands projets, qui permet à une entreprise, en tant que client, de maximiser les résultats contractuels escomptés tout en minimisant les risques » et de citer la fameuse mésaventure de la Macif dans ce domaine.

Cependant, la couverture juridique ne remplace par l’excellence opérationnelle.

La qualité opérationnelle repose d’abord sur une organisation rigoureuse formalisée d’ordinaire par le plan d’assurance de qualité (PAQ) du projet. Le PAQ, outre la définition des responsabilités conjointes du client et du ou des fournisseurs définit clairement le travail et les attendus de toutes les parties prenantes jusqu’aux consultants intervenants.

Rien n’est formalisé, tout est prétendu et rien ne peut être contrôlé avec objectivité.

Or, on constate chez certaines sociétés de services, même chez des éditeurs de logiciels notoires, que ce PAQ n’est pas décliné jusqu’aux consultants. Aucun ordre de mission déclinant les objectifs opérationnels ni le travail attendu, rien sur l’organisation dans le temps ou la compensation des déplacements n’est établi pour les intervenants du projet. Tout est fait « à la bonne franquette » sans être rigoureusement formalisé, depuis la fonction de directeur de projet jusqu’au consultant contributeur individuel.

Puisque rien n’est formalisé, tout est prétendu (storytelling) et rien ne peut être contrôlé avec objectivité. Toute est donc possible : retards et dépassement de budget seront finalement constatés mais savamment expliqués avec force reporting.

Certaines DRH de grands éditeurs de logiciel n’hésitent pas à avouer à l’inspection du travail qu’aucun des consultants présents sur le site d’un client n’a reçu d’ordre de mission pour leur affectation ! Or, la convention collective nationale des bureaux d’études impose pourtant de  répondre à des impératifs sociaux au bénéfice des salariés.

Mais cette gestion RH est volontairement asociale pour des raisons à peine dissimulées de coûts liés aux frais de déplacements. Elle ignore également les effets opérationnels et commerciaux d’une carence organisationnelle traduite par l’absence d’ordre de mission déclinant le PAQ d’un projet informatique.

Un projet informatique est un peu comme un concert symphonique. Si chacun des intervenants ne dispose pas d’une partition claire et synchronisée (donc bien organisée), le résultat ne peut être que catastrophique.

Certaines sociétés (comme Atos) prétendent apporter une solution. Atos constate que 93 % des projets SAP sont actuellement livrés en retard et 35 % connaissent des dépassements de budget. Leur offre parle d’« une vision partagée de tous les acteurs concernés par la mise en œuvre d’une application SAP ».

Sans méthodologie complexe, une solution simple s’offre cependant aux clients ayant lancé des projets informatiques structurants : établir un plan d’assurance de qualité avec leur fournisseur imposant méthode et rigueur et s’assurant que le PAQ soit bien déployé à tous les niveaux. Les clients doivent ainsi exiger de connaître les ordres de missions de chaque consultant. Ce sera plus efficace que de connaître leur CV, témoin de leur passé raconté. Il s’agit de s’assurer de ce qu’ils réaliseront (ou non) au cours du projet. Rendre visibles les partitions et les conditions dans lesquelles elles seront mise en œuvre, c’est la première et la plus fondamentale démarche pour s’assurer de la réussite d’un projet.