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30 / 04 / 2012 | 19 vues
David Moisson / Membre
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Inscrit(e) le 26 / 04 / 2012

De la « tyrannie » du diagnostic à celle du plan d'actions dans la gestion des RPS

La manière dont les entreprises s'y prennent pour gérer les risques psychosociaux depuis environ douze ans offre une illustration intéressante de la théorie de la rationalité limitée de l'économiste et sociologue américain Herbert Simon.

Deux ans après l'abandon du plan Darcos et sa gestion en mode 
« pompier » (faisant suite à la vague de suicides à France Télécom en 2009), des problématiques liées au stress au travail, on note une mutation dans le positionnement de certaines organisations quant à la manière d'envisager puis de gérer ces problématiques.

Après une focalisation sur le diagnostic (datant du tournant du siècle dernier et réactivé et amplifié par le plan Darcos en 2010, qui enjoignait les entreprises à 
« faire quelque chose » sous peine d'être montrées du doigt, le fameux « name and shame » anglo-saxon), qui s'est naturellement traduite par des tentatives d'apporter des réponses à la question « qu'est-ce qui ne va pas ? », il apparaît qu'aujourd'hui les entreprises se trouvent encore dans une dynamique de gestion à la hâte des problématiques RPS, avec cette fois une précipitation et focalisation nouvelle, plus sur le diagnostic mais sur le plan d'actions, normalement consécutif à celui-ci.

  • D'une action originelle quasi-uniquement centrée sur le diagnostic (cartographie des risques les plus prégnants, mise en lumières des populations les plus touchées etc. (la « tyrannie » du diagnostic, en grande partie dictée par la nécessité de remplissage du volet psychosocial du document unique), il semble que nous nous dirigions actuellement vers une focalisation sur le plan d'actions (la « tyrannie » du plans d'actions, dont la logique répond, semble-t-il, à des impératifs de résultats dans la gestion de ces problématiques), aux détriments du diagnostic.

Rationalité limitée

En effet, dans les deux cas, la centralisation sur l'un ou l'autre des deux moments essentiels d'une action approfondie et (autant que possible) efficace sur les RPS en entreprise, à pour conséquence une déconsidération de l'autre moment, qui prend de facto un caractère secondaire, voire négligeable.

Comme l'a supposé Herbert Simon, l'acteur économique a un comportement rationnel, mais sa rationalité est limitée en termes de capacité cognitive et d'information disponible. Lors d'un choix complexe il cherche moins à étudier l'ensemble des possibilités qu'à trouver une solution raisonnable dans une situation d'incertitude (à plus forte raison, quand il raisonne dans l'urgence). Il va s'arrêter généralement à la première option qui satisfera à la situation concrète, tout en évitant de consommer trop de temps à effectuer son choix.

  • Ainsi semble t-il en aller dans les entreprises depuis quelques temps, dès lors que les capacités cognitives allouées à la gestion de ces problématiques, à l'instar de leur rationalité, semblent limitées par la difficulté du choix, augmentée de la difficulté à considérer les problèmes posés dans leur ensemble.


Sans parler des impératifs budgétaires, qui réduisent encore cette part de rationalité, en orientant souvent les choix vers les offres les moins dispendieuses pour l'entreprise.

D'un point de vue méthodologique et opérationnel, ces deux grands moments d'une action sur les RPS que sont le diagnostic et la détermination d'un plan d'actions, sont aussi importants l'un que l'autre, et hautement interdépendants, en ceci que la qualité du diagnostic a une influence déterminante sur celle du plan d'actions.

Si cette focalisation (qui reflète, pour le dire d'une manière plus directe et triviale que ne l'aurait fait Herbert Simon, une difficulté bien humaine à courir deux lièvres à la fois, surtout dans un contexte législatif sans cesse plus coercitif) n'était pas en soi problématique dans les premières années de la prise en considération du stress, puis des RPS, dans le fonctionnement des entreprises (2000-2010 environ), un plan d'actions soigné pouvant toujours être élaboré sur la base d'un diagnostic soigné, elle est en l'occurrence plus problématique aujourd'hui, quand elle vise le plan d'actions car, et c'est ce que nous constatons dans certaines demandes actuelles des entreprises, elle se fait aux dépends du diagnostic, qui se trouve désormais escamoté dans de nombreux cas.

  • Pour exemple récent, cette entreprise de 400 salariés qui a lancé un appel d'offres pour la réalisation d'un diagnostic approfondi (sic), avec, pour ce faire, un temps d'investigation alloué de 2 à 4 jours. Une véritable gageure pour un cabinet de prévention des RPS qui se respecte !


Un plan d'actions adapté et efficace ne peut s'élaborer si du temps et des moyens suffisants n'ont pas été accordés à la réalisation du diagnostic qui le précède. On ne construit rien de solide sur des fondations incertaines.

Dans les deux cas, c'est encore l'urgence qui semble guider la main des décideurs de l'entreprise dans la gestion de ces problématiques.

Et cette urgence, qui traduit si bien notre époque, où nombreux sont ceux qui semblent encore considérer qu'il n'est en rien problématique d'articuler vitesse et qualité (même quand il s'agit de gérer la potentielle souffrance des travailleurs) continue de s'inscrire en contradiction flagrante avec une appréhension raisonnée et durable de l'épanouissement des humains au sein de nos organisations modernes.

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J'ajouterais à votre analyse sur la maladie de l'urgence et l'addiction aux recettes miracles, la paralysie du bon sens qui veut que le passé vient avant le présent et que le futur est par définition laissé au hasard. Nos urgentistes des RPS qui confondent vitesse et précipitation se délectent de diagnostics hasardeux basés sur des questionnaires pseudo scientifiques, avant même de MESURER les facteurs socio-économique objectifs de la non QVT. C'est comme si avant d'attaquer un régime on se dispenserait de monter sur la balance et de se fixer un objectif de perte de poids Votre illustration sur la parano des plans d'actions à la va vite, après un diagnostic à la neu neu est pertinente et je vous en remercie

La « rationalité limitée » aboutit alors à des décisions non optimales en matière de prévention, avec des attitudes suscitées plus par l’émotion que par la réflexion, amenant à des craintes excessives ou au contraire à un déni des dangers et à une trop grande confiance et une banalisation, à l’origine soit de surprotection inutile, soit de sous-protection néfaste.
Limiter l’influence des biais cognitifs implique des changements comportementaux vis-à-vis de la sécurité au travail : le développement d’une conscientisation des risques, la formation et l’établissement de consignes claires et partagées, la sanction ou la récompense ...
Il existe aussi une méthode d'influence des comportements tirant parti de la rationalité limitée : le « nudge » (coup de pouce) qui est une incitation comportementale à la sécurité : http://www.officiel-prevention.com/formation/conseils/detail_dossier_CHSCT.php?rub=89&ssrub=183&dossid=587