À l'occasion de la 30ème Semaine européenne pour l'emploi des personnes handicapées sur le thème « Démystifier, simplifier, accompagner. L’emploi pour toutes et tous », une question reste encore largement taboue dans les entreprises : faut-il révéler son handicap, sa neurodivergence ou ses fragilités pour être compris, accepté et accompagné au travail ?

Selon les estimations officielles, une personne sur six est concernée par un trouble du neurodéveloppement (autisme, TDAH, troubles Dys…) (1) 

Pourtant, les environnements professionnels restent largement structurés autour de normes de communication, de sociabilité et de comportement qui ne correspondent pas à tous les modes de fonctionnement. Entre peur de la stigmatisation, nécessité de justifier certaines particularités et pression à se conformer aux codes de l'entreprise, les personnes concernées doivent souvent arbitrer entre authenticité et adaptation.

Professeure en comportement organisationnel à Audencia (2)  et experte des questions de gestion de la diversité, Sophie Hennekam étudie la manière dont les salariés neurodivergents construisent leurs relations professionnelles. Ses recherches montrent que les liens au travail ne passent pas nécessairement par les interactions sociales traditionnelles : ils peuvent aussi naître d'intérêts communs, de collaborations concrètes ou simplement d'une présence partagée, sans besoin permanent de conversation.

Elle a bien voulu répondre à mes questions....

Faut-il révéler son handicap invisible ou sa neurodivergence à son employeur ? Quels sont les bénéfices et les risques de cette démarche ?

Révéler sa neurodivergence ou un handicap invisible au travail est une décision loin d’être anodine. Cette démarche a deux versants : d’un côté elle peut permettre une meilleure compréhension de ses besoins et favoriser l’accès à des formes de soutien adaptées, mais d’un autre côté elle expose également au risque de stéréotypes, de préjugés ou de discriminations. Face à ces enjeux, les salariés ne prennent généralement pas cette décision à la légère. Ils évaluent attentivement la culture de leur organisation, le degré d’ouverture à la différence et l’existence de dispositifs de soutien avant de choisir, ou non, de parler de leur situation.

Pourquoi les codes sociaux implicites de l'entreprise peuvent-ils exclure les personnes neurodivergentes ?

Dans de nombreuses organisations, certaines attentes restent tacites et pèsent pourtant sur le quotidien des salariés, sourire et croiser le regard dans les couloirs, exprimer spontanément ses idées en réunion, rester assis pendant de longues périodes. Pour les personnes neurotypiques, ces comportements vont de soi. Pour certaines personnes neurodivergentes, ils peuvent représenter une véritable difficulté. Rarement questionnées, ces normes conduisent à considérer le décalage comme un problème que le salarié doit résoudre seul, alors qu’il devrait relever d’une responsabilité partagée avec son organisation.

Notre étude auprès de salariés autistes en offre une illustration. Les aménagements individualisés leur sont particulièrement bénéfiques, mais ils en bénéficient moins souvent que leurs collègues neurotypiques. En effet, pour obtenir un aménagement, il faut généralement savoir exprimer ses besoins, négocier et déployer des compétences sociales et politiques, soit précisément ce qui peut leur poser le plus de difficultés.

Ces attentes implicites façonnent aussi ce que nous appelons la « norme du travailleur idéal » : un collaborateur qui est toujours disponible, énergique et à l’aise dans les interactions. Il valorise une manière particulière de travailler et de communiquer, au détriment de celles et ceux qui s’en écartent. Le risque est alors de sous-estimer les compétences de salariés pourtant tout à fait capables d’exceller, simplement parce qu’ils ne se conforment pas aux attentes comportementales dominantes.

Comment faire évoluer les codes sociaux de l'entreprise pour reconnaître différentes façons de créer du lien ?

Une étude récente que nous avons menée, et qui n’a pas encore été publiée, s’intéresse à la manière dont les salariés neurodivergents construisent et vivent leurs relations au travail. Les relations professionnelles sont souvent envisagées à travers des formes conventionnelles de sociabilité, comme les échanges informels ou les interactions sociales.

Pourtant, ces approches ne rendent pas toujours compte de la diversité des façons de créer du lien dans les organisations.À partir de 30 entretiens qualitatifs menés auprès de salariés neurodivergents, notre recherche met en évidence trois formes de pratiques relationnelles : l’alignement cognitif, qui repose sur le partage de modes de pensée et de compréhension ; la socialité fondée sur la pratique, qui se construit autour d’activités et d'intérêts communs ; et la coprésence corporelle, qui consiste à créer du lien par le simple fait de partager un même espace, sans nécessairement passer par des échanges verbaux.

Ces résultats invitent les organisations à élargir leur conception de la sociabilité au travail et à reconnaître que les liens professionnels peuvent se construire de multiples façons, au-delà des interactions sociales habituelles. Il s’agit ainsi de mieux prendre en compte la diversité des manières d'être en relation pour favoriser des environnements de travail véritablement inclusifs.

Comment les managers peuvent-ils instaurer un environnement dans lequel les salariés n'ont plus à masquer leurs différences pour être reconnus dans leurs compétences ?

Faut-il avoir « avoué » sa situation pour être soutenu ? Je ne le crois pas.  Subordonner l’aide à la divulgation d’un handicap ou d’un trouble neurocognitif place les salariés devant un choix inconfortable, alors que l’on peut rendre une organisation plus accueillante sans rien leur demander de si intime. La piste la plus prometteuse consiste à assouplir le cadre de travail pour tous. Les profils sont si variés, d’une condition à l’autre et au sein de chacune, qu’aucune réponse unique ne peut convenir. Mieux vaut donc laisser à chacun la possibilité de s’organiser comme il l’entend : télétravail, horaires décalés pour les lève-tôt comme pour les couche-tard, liberté dans la façon d’accomplir ses missions. Cette latitude permet de s’appuyer sur ses forces et de donner le meilleur de soi-même.

Autre levier, tout simple : dire les choses clairement.

Des consignes explicites facilitent la vie des personnes neurodivergentes, mais les études montrent qu’elles profitent en réalité à l’ensemble des équipes.Reste une limite évidente : un chantier, un service client ou un poste en horaires fixes n’offrent pas la même marge de manœuvre qu’un emploi de bureau. Ce n’est pas une raison pour renoncer. Même de petits ajustements comptent, et un manager qui prend le temps de se poser la question, puis le montre, gagne déjà la confiance de ses équipes.

(1) https://maisondelautisme.gouv.fr/fiches-pratiques-autisme/troubles-neurodeveloppement/

(2) https://www.audencia.com/

Audencia Business School,  est une grande école de commerce et de gestion publique consulaire. Elle est gérée et financée par la chambre de commerce et d'industrie de Nantes et de Saint-Nazaire. Fondé en 1900, son campus principal se situe à Nantes.