Le management matriciel consiste à placer un salarié dans une relation « client-fournisseur » dans laquelle le « donneur d’ordre » n’est plus son manager hiérarchique. Le manager hiérarchique, souvent, n’a plus la main pour organiser ou réguler le travail, d’autant plus si c’est le salarié qui sous couvert « d’autonomie » prend des engagements de réalisation qu’il se trouve dans l’impossibilité de tenir.
 

Après l’internalisation du mode « client-fournisseur » entre services, en quoi son individualisation sur un salarié intensifie le travail ?

Depuis les années 80, les Directions d’entreprise ont transposé en interne l’organisation du travail « client-fournisseur » qui était de mise avec leurs sous-traitants externes.
La notion de contrat de service est venue formaliser les engagements réciproques entre les « parties » en définissant les prestations à fournir et les indicateurs de qualité-coûts-délais à respecter.
 

Depuis une vingtaine d’années la généralisation de l’organisation en mode projet s’est généralisée pour conduire toujours plus de productions spécifiques et personnalisées (y compris en mode « agile »). La composition des équipes projets, rassemblant des compétences pluridisciplinaires, évolue alors au fil des cycles de vie de chacun des projets. 

Pour un membre de l’équipe projet, la mobilisation de ses compétences ne justifiant pas un temps plein, il se voit affecté à la réalisation de plusieurs projets en parallèle, avec des donneurs d’ordre différents. Cette organisation du travail prétend leur donner « l’autonomie » d’organisation de leur temps de travail, tout en les responsabilisant sur des objectifs individuels liés à chacun des projets.

Cette organisation de projet concilie à la fois la relation d’engagement « client-fournisseur », mais individualise la responsabilité sur un salarié et non plus sur une organisation (équipe fonctionnelle pilotée par un manager). 

Cette responsabilisation individuelle accroît la demande d’engagement des salariés à satisfaire les « clients ». L’activité de coordination pour concilier les poly activités est portée par le salarié et non plus par la hiérarchie, la régulation est portée par un individu et non plus collectivement. La recherche de suppression des « temps morts », jugés improductifs, y compris des temps de respiration (réflexion, partage, capitalisation, reconnaissance, correction, amélioration, etc.) sont la marque de cette intensification du travail.

Quels sont les risques d’une organisation « matricielle » où les salariés sont individuellement placés dans un rôle « client-fournisseur » ?

Ces salariés reçoivent des instructions d’un « donneur d’ordre » opérationnel qui n’est pas leur responsable hiérarchique fonctionnel. La concomitance de projets à mener en parallèle conduit à créer des relations client-fournisseur multiples, souvent avec des responsables opérationnels différents.
Cette situation « matricielle » place les salariés individuellement dans un rôle « client-fournisseur » qui n’est plus régulé par la hiérarchie fonctionnelle et laisse le salarié isolé fasse aux contraintes à chercher à concilier.

Le manageur opérationnel en responsabilité du contrat de service dispose de la ressource qu’est le salarié placé en position de « fournisseur », sans avoir la responsabilité de veiller à ses conditions de travail globales. Lesquelles restent de la responsabilité de son supérieur hiérarchique (fonctionnel) qui lui ne perçoit pas la réalité concrète des activités à réaliser. 

Cette situation peut devenir critique en cas de multiplicité des donneurs d’ordre pour un même salarié. Un salarié « fournisseurs » travaillant sur plusieurs projets peut subir les dérives des défauts d’engagements prévus avec ses « clients » (internes ou externes), réajustements de plannings, etc. générateurs de tensions majeures du fait des conséquences opérationnelles ; lesquelles prennent une coloration de mésententes interpersonnelles.

Les conséquences prévisibles de ce mode d’organisation risquent de ne pas être perçus ou entendus par ses deux types de « hiérarchies »: défaut de soutien managérial, défaut d’arbitrages et de priorisation, sentiment d’isolement, burnout du fait de la surcharge de travail, etc. sont donc des causes génératrices de facteurs de tension psychosociales : « intensité et temps de travail », « objectifs inatteignables », « conflit de valeur » sur la mauvaise qualité du travail fourni,  « rapports sociaux dégradés », et « d’insécurité du travail ». 

Ce mode d’organisation intensifie la charge de travail physique et mentale en faisant porter la responsabilité des résultats sur des individus isolés. Il a comme conséquences prévisibles : insatisfaction client, défaut de performance, qualité empêchée, détérioration des relations interpersonnelles, sentiment d’isolement, burnout, etc.
L’organisation du travail en mode « client-fournisseur » portée par un salarié en management « matriciel » est donc un risque professionnel qui devrait être reconnu dans le DUER.

Quels sont les risques d’une organisation « matricielle » pour l’entreprise elle-même ?

Pour l’entreprise elle-même, cette organisation présente un risque opérationnel du fait que la dualité managériale est génératrice de flou et place les managers en position d’aveuglement pour être en capacité à prendre des décisions opérationnelles en cas de risque de défaut de production, ou d’objectifs non alignés, voire contradictoires.  A défaut de prendre en compte les situations de dysfonctionnement d’une relation « client-fournisseur », l'absence d'arbitrage laisse les managers occupant cette relation dans des logiques organisationnelles orthogonales de mise en concurrence et d’aveuglement, donc irresponsables.


La division des prérogatives décisionnelles des managers nuise à la prise en compte rapide des dysfonctionnements, à la gestion des priorités, et à l’efficience des processus. Ceci du fait de la multiplicité des échanges verticaux et transversaux, via les hiérarchies ou au sein de comités de projet, qui complique la communication.
Pour y remédier, les méthodes de formalisation des responsabilités et prérogatives des acteurs (contrat de service avec engagements réciproques, RACI, etc.) sont possibles mais pas suffisantes. Elles nécessitent de mettre en place des comités de suivi et des négociations chronophages. 


Une autre solution pourrait être d’adopter une démarche de Lean Management en commençant par « le haut » de la hiérarchie des Directions opérationnelles (et non pas par « en bas » comme on le voit trop souvent) pour acculturer la Direction avant les opérateurs et leur faire prendre conscience des risques de cette démarche … Mais cela dépasse la finalité de ce topo.

L
a performance du dispositif organisationnel de management matriciel n’est donc pas garantie par cette intensification du travail ; mais marque l’exercice d’un pouvoir sur des personnes engagées.