Dans le cadre de la semaine de la QVCT, Marylène Khouri, Psychologue du travail chez WTW en France, et de Géraldine Guimaraes, Responsable Prévention Bien-Être chez WTW (*) ont bien voulu répondre à mes questions....

Pourquoi la fonction managériale fait-elle aujourd’hui moins rêver ?

Il y a différents constats que je peux partager : d’un côté, certains encadrants sont dans une posture difficile où ils ne disposent pas de bande passante ou de ressources pour écouter les professionnels et surtout connaître leur travail réel : ils se retrouvent alors à devoir endosser le rôle de superviseur ou de contrôleur, en tentant de comprendre ce qui est réalisé à travers des modalités de reporting qui encombrent les équipes.

D’un autre côté, d’autres encadrants, qui sont arrivés à ce niveau par leurs compétences techniques se retrouvent à devoir improviser une posture managériale avec de nombreuses compétences relationnelles qui sont loin d’être spontanées. Il y a aussi la frustration de s’éloigner du travail opérationnel et de devoir endosser le langage parfois abstrait du management, d’être porteurs de messages de la direction difficile à assumer ou à expliquer.

Et puis, face à l’intensification du travail, les marges de manœuvre manquent pour reconnaître les efforts ou même les résultats, ce qui génère frustrations et ressentiment du côté des équipes.

Enfin, il faut souligner que la reconnaissance financière qui est parfois allouée au poste d’encadrant ne parvient pas à justifier le niveau de responsabilité qui est requis, le désalignement entre efforts et récompenses peut alors fortement désengager ou les conduire à des postures défensives.

Le management à la française reste-t-il trop marqué par la culture du contrôle ?

Le management à la française est effectivement marqué par la culture du contrôle et du présentéisme et pas assez centré sur la qualité du travail. Il est parfois difficile de rapatrier les encadrants vers les critères de qualité du travail : qu’est-ce qui rend le travail bien fait ?

La satisfaction des équipes, du client ou de la direction, la visibilité, l’absence d’erreurs, le bon déroulé, le chiffre ?

Beaucoup sont hantés par l’hyperactivisme ou le présentéisme au risque de démotiver les équipes.

Dans un autre mouvement, certaines équipes peinent à questionner le sens de certaines tâches, de certaines missions en regard des ressources qui ont demandées en face. Face à ce constat, je ne peux qu’inviter à penser la relation à l’activité en relativisant à bon escient la boussole de la performance : celle-ci risque fortement d’épuiser les équipes, ce qui in fine ne peut que dégrader la qualité du travail dans une temporalité plus longue.

C’est un nouveau logiciel à appliquer, mais pas toujours facile dans des organisations sous pression ou soumises à de fortes concurrences.

Les managers sont-ils suffisamment formés à la prévention des risques psychosociaux ?

Non, pas du tout. Et ce qui est inquiétant à mon sens, c’est que l’acronyme RPS est parfois devenu une forme d’épouvantail RH qui éloigne chacun des vraies problématiques organisationnelles.

Or, les conditions de travail, qui sont au cœur de l’approche préventive en matière de santé au travail, ont beaucoup évolué ces dernières années sans que les encadrants adaptent forcément leurs modalités de management :l’hyperconnexion, l’individualisation des tâches et des objectifs, l’injonction à la polyvalence… ont un impact réel sur la santé des collectifs. Or, nombreux sont les encadrantsà perpétuer des rituels comme les longues réunions servant la visibilité des uns ou des autres sans que celles-ci soient réellement porteuses de sens. Les demandes de comptes-rendus, reportings et messages en copie encombrent les boîtes mails des professionnels sans que leur réelle efficacité soit questionnée. Tout ceci rajoute une surcharge cognitive largement discutable, pour tout le monde.

Par ailleurs, l’abstraction managériale et le peu de connaissance du travail réel des professionnels a une incidence très concrète sur la santé mentale des salariés et agents : il faut voir l’exercice de l’entretien annuel individuel qui est devenu, dans certaines structures, une véritable machine à burn out ou à désengagement. Il faut absolument former ou à minima sensibiliser les encadrants aux risques psychosociaux et plus largement au lien entre santé mentale et travail. Et puis surtout, leur donner des marges de manœuvre pour reconnaître le travail réel des professionnels.

Comment donner davantage de marges de manœuvre aux managers sans fragiliser les organisations ?

Des équipes motivées et engagées produisent un travail de qualité. Malgré la nombreuse documentation et les études existantes sur ce sujet, il y a des résistances qui sont dues à une crainte du dialogue et à la peur de se sentir impuissant face aux besoins des professionnels. Afin de donner plus de marges de manœuvre aux encadrants, il faut un engagement fort de la direction sur ce sujet. Le rôle du courtier est aussi de montrer de manière très concrète les conséquences financières du déni de la santé mentale en matière de prévoyance mais aussi en matière de coûts indirects sur le travail et sur la performance.

Encadrants comme salariés ont besoin de se sentir utile, reconnu, et compétent : ce sont les trois besoins psychologiques fondamentaux, que nous partageons tous. Il faut encourager la prise d’initiatives : beaucoup de collectifs souffrent du manque d’arbitrage de la part de leurs encadrants. Or, si l’on stimule le dialogue et que l’on explique les rouages d’une décision, les équipes se sentent plus écoutées et sont plus à même de comprendre les enjeux stratégiques de l’organisation.

Comment faire du management un véritable levier de qualité de vie et des conditions de travail ?

Il faut faire quelque chose qui peut sembler contre-intuitif dans beaucoup d’organisations : rendre le management plus participatif. Il ne faut pas avoir peur d’ouvrir le dialogue sous toutes ses coutures, tout en travaillant ses modalités : retravailler les points de contact avec l’équipe via des mini-entretiens, proposer des ordres du jour affinés, définir des consignes plus claires en évitant l’abstraction.

Il est également essentiel de veiller au climat de sécurité psychologique : le droit à l’erreur, l’inclusion de chacun, la culture du feedback… tout cela est loin d’être naturel et nécessite une véritable acculturation. Cécile Dejoux a modélisé une trame qui peut servir de support de réflexion pour co-construire les modalités d’organisation collective : les 5R.

Quel est le rôle de chacun ? Qui est responsable de quelles tâches ? Comment reconnaît-on le travail ? Quels rituels peut-on mettre en place ? Chaque « R » peut faire l’objet d’un échange en équipe afin que chacun puisse expliciter ses besoins et ses valeurs.

Un autre levier serait la promotion de la récupération : dans un environnement techno-augmenté, celle-ci devient indispensable afin de préserver la santé des collectifs. Or, pour beaucoup, apprendre à récupérer n’est pas naturel d’autant plus que nous évoluons dans une société prônant la performance et niant la vulnérabilité. En effet, lorsque l’on parle de récupération, le premier réflexe est de penser à un temps improductif. Les organisations ont alors tendance à chasser ces temps afin d’optimiser la production, alors qu’ils sont indispensables au maintien de la performance.

Temps de pause, journées de récupération, rituels de convivialité, moments de « deep work » sacralisés — où le professionnel est pleinement concentré sans être dérangé —, suppression des tâches « voleuses de temps » : culturellement, il est difficile de sanctuariser ces temps, alors qu’ils sont essentiels, notamment lorsque l’on est fortement exposé à des facteurs de risques psychosociaux comme une charge de travail importante ou des exigences émotionnelles.

Quelles actions concrètes les entreprises peuvent-elles mettre en place pendant la semaine de la QVCT ?

Mettre en discussion la fonction managériale est à mon sens une excellente idée. Je trouve que le débat mouvant proposé par l’ANACT pour animer la semaine de la qualité de vie au travail peut être un bel outil pour commencer à questionner les pratiques managériales au sein de son organisation. Mais encore une fois, la QVCT c’est toute l’année et cette semaine est juste l’occasion d’événementialiser et de communiquer sur l’approche.
 

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(*) Depuis le 1er mars 2022, Gras Savoye est devenu Willis Towers Watson France et opère désormais sous la marque WTW