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24 / 09 / 2010 | 30 vues
Jean-Pierre Yonnet / Abonné
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JST, et on dit que l'industrie n'est plus viable

La presse a récemment relaté la vente de l’usine de transformateurs JST au fonds d’investissement lyonnais Siparex (cf. notamment Les Échos du 19 juillet 2010). Cette affaire est assez emblématique de la possibilité de maintenir en Europe, et plus particulièrement en France, des activités industrielles lourdes.

  • Orseu/Explicite est depuis près de 10 ans l’expert du CE de JST. Sans trahir le secret professionnel, nous pouvons apporter notre éclairage sur ce dossier.

JST, c’était Jeumont Schneider Transformateurs, donc une usine du groupe Schneider. JST fabrique des transformateurs de puissance, des appareils « gros comme une maison » destinés à transformer le courant au sortir des centrales électriques. On est bien dans l’industrie lourde. Pour mémoire, les Américains ne fabriquent plus de transformateurs de puissance, la production mondiale étant concentrée en Europe et dans les pays dits émergents (Chine, Inde et Brésil principalement).

JST est le dernier fabricant français, Areva ayant fermé sa dernière usine en 2006. Pendant toute la période de construction du parc électro-nucléaire français, JST comme les autres fabricants français tournait à plein, générant des marges confortables.

  • Le moins que l’on puisse dire, c'est que dans cette période de vaches grasses, Schneider ne s’est préoccupé ni d’améliorer la productivité, ni d’assurer le long terme.

Retournement de situation

Dans les années 1990, la situation se retourne. Les commandes d’EDF sont en chute libre, et les constructeurs français sont peu compétitifs à l’export. Dans ces circonstances, Schneider décide de se retirer de la haute tension et vend sa branche T&D (la haute tension en langage  technique) à l’autrichien Va-Tech en 2001. Dans le cadre de cette affaire, JST, au bord du dépôt de bilan, est cédé pour une valeur symbolique. Va-Tech s’appuie sur un fort marché domestique (l’hydroélectrique alpin). Dans la tradition germanique, Va-Tech a une conception très transparente du dialogue social. La direction de JST, le CE et nous-mêmes (en tant qu’experts du CE) sommes invités à visiter les usines autrichiennes et à rencontrer CE et CCE autrichiens. Nous avons pu nous rendre compte à cette occasion de la différence de productivité entre les sites autrichiens et JST.

Les causes sont multiples :

  • meilleure maîtrise des processus industriels,
  • ouvriers hautement qualifiés formés en alternance,
  • nombreux contremaîtres et « ingénieurs maison » présents dans les ateliers,
  • meilleure efficacité dans l’élimination des problèmes de non-qualité.

Va-Tech va jouer le jeu. Sans jamais cacher les difficultés et les risques de fermeture, il va soutenir JST et accompagner son redressement. Il faut en effet savoir que les transformateurs de puissance répondent à un cycle long. L’espérance de vie d’un transfo de ce type est d’environ 30 à 50 ans et une bonne maintenance peut le prolonger de plusieurs années. Lorsque les producteurs d’électricité freinent leurs investissements, il leur est donc facile de retarder le renouvellement des transfos. Si un producteur est privatisé et veut plaire aux marchés financiers, la tentation est grande de jouer cette carte.

  • Les pannes géantes d’électricité aux États-Unis sont la conséquence directe de cette stratégie. Selon de nombreux ingénieurs, ce type de panne menace aussi l’Europe.

L’enjeu pour un industriel du transfo de puissance est donc clair : si le marché est mauvais parce que les électriciens freinent leurs investissements, il se retournera inévitablement un jour ou l’autre car le remplacement des transfos et la construction de nouvelles centrales sont inévitables. Il faut donc accepter de perdre de l’argent certaines années pour être présent lorsque le marché repartira. Ce jour-là, il risque même d’y avoir pénurie de constructeurs, et les survivants dicteront leurs prix.

En industriel jouant le long terme, Va -Tech fait le dos rond pendant la première moitié des années 2000. Il fermera une usine en Écosse et une autre au Canada, mais cherchera à préserver le plus possible sa capacité de production.

  • Le CE de JST joue aussi le jeu. Sur notre conseil, il approuve la reprise par Va-Tech, qui apparaît en 2001 comme le seul moyen d’éviter la fermeture.

Pendant 4 ans, il va surveiller la situation économique de près, insister pour que l’amélioration de la productivité passe par la formation et, aussi modérer ses revendications dans une situation où l’usine ne tourne pas à pleine capacité.

  • En 2004, la production ayant chuté de près de moitié depuis le début de la décennie, un important plan de licenciements ne peut être évité. Le CE, là aussi, négociera les moins mauvaises conditions possibles.

Siemens à la barre

En 2005, au point le plus creux du marché, Va-Tech est racheté par l’Allemand Siemens. Nous trouvons à nouveau un actionnaire soucieux du dialogue social. Cependant, pour l’énorme conglomérat Siemens, JST n’est qu’un fétu de paille. Dès la reprise se pose la question de la fermeture. Siemens possède d’autres usines de transfos, il récupère toutes celles de Va-Tech et s’interroge sur l’intérêt de maintenir une unité en France, d’autant qu’il s’agit de la plus déficitaire du groupe.

Les salariés sont alors soumis à une énorme pression : Siemens fait comprendre que sans remise en cause de l’accord d’ARTT, il fermera l’usine. Avec notre aide, le CE passe en revue toutes les solutions. Le risque est grand car l’usine est réellement en perte, malgré le PSE de 2004. Finalement, un compromis est trouvé, qui respecte les lois Aubry, mais qui est en recul sur l’accord plus favorable, négocié à la fin des années 1990, au niveau du groupe Schneider.

Malgré tout, pour Siemens, JST n’est pas un pion essentiel. Il décide donc de le céder en 2006. Dans cette cession, Siemens se montre correct. Il efface les dettes passées, recapitalise l’entreprise et la cède pour une valeur symbolique. Selon nos calculs à l’époque, cette solution se révèle sans doute un peu moins coûteuse que la fermeture pure et simple qui aurait entraîné non seulement un PSE onéreux (Siemens n’est pas pauvre et n’aurait pas pu fermer au minimum de la convention collective), mais aussi des mesures de réhabilitation du site et de nombreux coûts annexes.

Puis un fonds d’investissement américain

L’acheteur  de JST est un fonds d’investissement américain peu connu, AIAC. Le CE donne un avis favorable à cette vente qui assure la continuité de l’activité. Avec AIAC, changement de décor. Nous avons à faire à un pur financier, qui ne connaît rien à l’industrie électrique, mais qui parie de la reprise du marché.

Pari gagné : 2006 est en effet l’année du redémarrage. De 2007 à 2009, JST réalise de bons résultats. Il engrange les fruits des efforts d’amélioration accomplis depuis 6 ans et bénéficie d’un rebond spectaculaire du marché. Entre 2006 et 2009, le chiffre d’affaires augmente de 142 % et l’entreprise redevient bénéficiaire en 2007.

Dès fin 2008, il est clair qu'AIAC va chercher à vendre et à encaisser sa plus-value. Toutefois, la crise est là, même pour des industries à cycle long. Les repreneurs potentiels sont prudents et les perspectives 2011-2015 sont moins bonnes que la période 2006-2009.

Pour autant, un accord est conclu mi-2010 avec un groupe d’investisseurs comportant notamment le fonds d’investissement lyonnais Siparex et le management de l’entreprise. Le montant de la vente n’est pas connu mais compte tenu des performances de l’entreprise, on peut facilement imaginer qu’il s’élève à plusieurs dizaines de millions d’euros.

Quelles leçons tirer de cette affaire ?

Sauf dans les produits hyper banalisés (ex : textile d’entrée de gamme), la compétitivité n’est pas principalement une affaire de coûts salariaux. Même quand le marché était au plus bas, les usines autrichiennes de Va-Tech (dont les coûts salariaux étaient parmi les plus élevés du monde) tournaient à plein régime grâce à une qualité sans reproche et des délais de fabrication tenus.

Les problèmes de JST étaient surtout dus à des problèmes industriels qui grevaient délais et coûts. L’industrie répond à des cycles longs. Gérer à l’année, voire au trimestre comme le réclament les marchés financiers, est une absurdité. Dans la T&D, le bon horizon est à au moins 5 ans.

Le rôle du CE et des syndicats est essentiel : c’est grâce à un dialogue social soutenu et constructif que JST a pu s’en sortir. Dans un autre climat social, l’usine n’aurait pas échappé à la fermeture. Pour autant, quand l’activité va mieux, les salariés doivent en recueillir les fruits. Il faut que les nouveaux actionnaires n’ignorent pas les efforts passés.

Enfin, pourquoi a-t-il fallu passer par le financier AIAC en 2006 ? Il y a 4 ans, seul ce petit fonds d’investissement a voulu prendre le risque. S’il avait raté son coup, il n’aurait pas perdu grand-chose. Il y a fort à parier qu’il aurait déposé le bilan, laissant les AGS et les pouvoirs publics se débrouiller. Comme son pari a été gagné, il encaisse une plus-value confortable. Pourquoi en 2006 aucun fonds français ou européen, pourquoi la Caisse des Dépôts, n’ont-ils manifesté aucun intérêt pour l’affaire ?

  • Or, tout le monde savait que JST était le dernier constructeur français.

EDF n’avait pas pu ne pas mettre au courant les pouvoirs publics qu’en cas de défaillance de JST elle serait contrainte de s’approvisionner à 100 % hors de France. De plus, il ne s’agissait pas de mettre de l’argent à fonds perdu dans un canard boiteux. On l’a vu, Siemens avait recapitalisé avant de céder JST. Le risque était donc faible.

  • Au bout du compte, du fait de la timidité ou de la politique à courte vue des investisseurs français publics et privés, un pur financier aura réalisé un copieux bénéfice, qui aurait mieux été employé à moderniser l’outil industriel ou renforcer les fonds propres.

Le sauvetage de l’industrie française mérite donc plus que de des incantations. Il passe par des politiques de long terme impliquant :

  • l’État (au travers notamment du FSE et d’Oséo qui ont besoin de beaucoup plus de moyens),
  • les banques, qui doivent comprendre que les revenus de demain ne se gagent pas en salles de marchés mais dans les investissements de long terme,
  • les fonds d’investissement,
  • et les salariés.
L’exemple de JST montre en effet que les restructurations, nécessaires dans ce cas, ne passent qu’avec l’implication des IRP.
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