Telle est la question abordée par Frédéric Fréry, professeur de stratégie à l’ESPC Business School et à CentraleSupélec pour "Elucidations managériales" projet initié par l'Ecole de Paris du Management.

Les organisations s’apparentent-elles plutôt à des machines ou à des organismes vivants ? Ce débat remonte au moins au début des années 1960, avec les travaux de deux chercheurs britanniques, le sociologue Tom Burns et le psychologue George Stalker, mais il reste toujours d’actualité. Dans un ouvrage paru en 2025, intitulé L’entreprise robuste – Pour une alternative à la performance, le biologiste Olivier Hamant, le consultant Olivier Charbonnier et l’universitaire Sandra Enlart reviennent sur cette distinction avec un angle résolument écologiste.

Ils soulignent que les organisations humaines, et notamment les entreprises, sont conçues pour maximiser la performance, alors que les organismes vivants privilégient plutôt la robustesse. 

Là où une entreprise recherche le juste-à-temps, la vitesse, l’efficience, la spécialisation et l’optimisation, les organismes vivants privilégient les réserves, la lenteur, les redondances, la polyvalence et la résilience. Cela leur permet, selon les auteurs, de bien mieux surmonter les fluctuations de leur environnement.

Pour prendre une image, une entreprise idéale est un peu comme un moteur de Formule 1 : sa recherche de performance est maximale, mais cela se paye au prix d’une extrême fragilité. Son optimisation l’empêche d’être adaptable.

À l’inverse, un séquoia géant met au moins un siècle pour atteindre sa taille, mais il peut vivre plus de trois mille ans. D’un côté la performance ponctuelle de la mécanique, de l’autre la robustesse tranquille de l’organique. Les auteurs plaident pour une vision de l’entreprise construite sur la robustesse, et non plus sur la performance, afin de faire face aux défis climatiques, géopolitiques et socio-écologiques.

Ce débat rappelle un autre ouvrage, Antifragile – Les bienfaits du désordre, publié en 2013 par Nassim Nicholas Taleb, dans lequel il explique que les organisations humaines, par-delà la résilience ou la robustesse, doivent devenir antifragiles, c’est-à-dire capables de s’améliorer lorsqu’elles sont confrontées à des désordres ou des difficultés. 

Pour prendre là encore une métaphore organique, le vivant est souvent antifragile : lorsque vous effectuez des exercices de musculation, vos fibres musculaires subissent de microdéchirures qui, en cicatrisant, les rendent plus fortes qu’auparavant. De même, dans certaines forêts, les incendies éliminent les espèces mortes, favorisent la régénération et renforcent l’écosystème à long terme. Vos rosiers poussent mieux si vous les taillez. La vaccination repose, elle aussi, sur un principe d’antifragilité : c’est en exposant l’organisme à une dose d’antigènes qu’on améliore sa capacité à se défendre contre les maladies. Selon Nassim Nicholas Taleb, les entreprises doivent, elles aussi, être conçues de manière à s’améliorer lorsqu’elles surmontent des chocs. Comme l’a écrit Nietzsche en 1888 : « Ce qui ne me tue pas me rend plus fort », célèbre citation dont les marines ont tiré une maxime quelque peu martiale répétée aux jeunes recrues en formation : « La douleur, c’est juste la faiblesse qui sort de ton corps. »

Au total, que privilégier ? La performance, la robustesse ou l’antifragilité ?

Dès 1961, Burns et Stalker ont répondu d’une manière qui a fait date dans l’histoire du management : il n’y a pas de réponse idéale, et tout dépend du contexte.

Article tiré d’une chronique vidéo diffusée sur le site de Xerfi Canal le 1er juillet 2025.