Entre 2004 et 2011, un quart des assureurs, la moitié des mutuelles et une vingtaine d’institutions de prévoyance ont été absorbés, suite à des rapprochements. Toutes les entreprises qui ont répondu à cette étude ont été concernées par des projets de ce type.

Sébastien Desideri, spécialiste de la conduite des projets de transformation au sein de la société de conseil Hommes & Performance, précise  : « L’étude met en relief les pratiques d’accompagnement du changement humain dans ce secteur. Les acteurs de l’assurance et de la protection sociale ont principalement effectué des rapprochements d’entreprises, pour renforcer et pérenniser leurs activités sur leur métier de base. Les actions, lors du rapprochement, se concentrent sur l’information et la communication sur les objectifs et avancées du projet. Les démarches et outils d’accompagnement sont focalisés sur les décideurs et les managers. À l’avenir, les rapprochements deviendront plus complexes et les organisations du secteur devront définir une véritable politique d’accompagnement et de mobilisation des managers et collaborateurs, afin de répondre aux objectifs stratégiques et aux évolutions d’organisations et des métiers. Le diagnostic des différentes cultures d’entreprise permettra également d’identifier les leviers pour fédérer la nouvelle entité ».

Les dirigeants interrogés placent le volet humain au 2^ème rang de leurs préoccupations, après la stratégie et avant les volets portant sur l’opérationnel, l’organisation et le financier.

De plus, 65 % considèrent « les valeurs du métier » (solidarité, humanisme…) comme un facteur clef de succès.

• Si les enjeux sociaux font encore aujourd’hui l'objet d’un consensus (aucun licenciement, pas de perte d’avantages ou de mobilité forcée), les enjeux humains ne sont souvent traités que partiellement et près de la moitié des entreprises rencontrées n’ont pas mis en place d’outils pour mesurer la pertinence de leur action sur le plan humain. 

Deux grandes approches pour conduire un rapprochement ou une fusion

Ainsi, 70 % des entreprises interrogées ont privilégié une approche verticale (organisation descendante, centralisation des décisions etc.), dans laquelle le « top management » maîtrise tous les leviers et développe une communication forte et descendante. Cette approche est privilégiée par les grandes organisations qui absorbent des entités de petite taille. Les autres entreprises ont choisi une approche transversale avec plus de décentralisation. Mais ces deux approches se combinent également selon la taille et la famille des entreprises qui se rapprochent.

Les démarches et outils pour accompagner le changement

Les démarches identifiées dans l’étude s’apparentent plus à des projets d’assemblage qu’à des transformations complexes marquant une rupture avec le passé. Ainsi, les entreprises interrogées ont porté leurs efforts sur l’information et la communication principalement ; à contrario, les démarches d’intégration et les actions participatives ont été très limitées et réservées au « middle » et au « top management ».

Démarche de communication générales

Mise en place d’outils classiques largement utilisés : newsletters (90 %), réunions d’information (85 %), documents projet (62 %), supports vidéo (45 %). Cette communication standardisée et sous contrôle est peu mobilisatrice et suscite de moins en moins l’adhésion des collaborateurs.

• Démarche de communication de proximité et spécifique

Dynamisée par la direction générale, elle est assurée par le management intermédiaire, chargé d’expliquer le projet aux équipes : courriel individuel (50 %), entretien individuel (15 %). Elle est peu développée alors qu’elle est vecteur de mobilisation pour les managers.

• Démarche d’intégration

Création de rituels de travail entre les deux entreprises, avec des équipes mixtes, (67 %), ateliers de travail (73 %), réseau social d’entreprise (47 %), journée d’entreprise (57 %), événement, séminaire pour les managers.

• Démarche compétences

Seulement 40 % des entreprises interrogées ont mis en place des formations pour les collaborateurs et 20 % pour les managers.

• Démarche participative

Elle permet d’associer des managers et/ou collaborateurs au processus de prise de décisions et de recherche de solutions. Seuls 30 % des entreprises et organismes interrogés ont mis en place une telle démarche. 

Le management intermédiaire joue un rôle clef dans la réussite d’une fusion

Plus de 80 % des dirigeants interrogés considèrent le management intermédiaire comme un facteur clef du succès d’un projet de rapprochement mais seulement 27 % ont organisé des formations managériales et 13 % ont mis en place des outils d’évaluation des managers. Le management intermédiaire est le relais indispensable entre la direction générale et les équipes sur le terrain. Il a un rôle central dans la phase opérationnelle des actions de rapprochements. Les résultats de l’étude montrent le décalage entre l’importance reconnue du rôle du manager intermédiaire dans la performance de son organisation et les moyens qui lui sont réellement consacrés.

En conclusion

Les acteurs du secteur sont encore faiblement engagés dans des démarches d’accompagnement du changement humain. La transformation du secteur et la nécessaire spécialisation des collaborateurs devraient les amener dans les années à venir à investir davantage dans le capital humain. Ils vont devoir entreprendre des projets de rapprochements plus complexes, ayant davantage d'effets sur leur stratégie, leur organisation et leurs collaborateurs.

Selon la taille et la complexité des projets, les acteurs seront amenés à :

• initier des démarches impliquant les managers et les collaborateurs au niveau local ;
• accompagner et former les managers intermédiaires ;
• définir une politique de RH afin de répondre aux objectifs stratégiques et aux évolutions des organisations et des métiers ;
• établir le diagnostic des différentes cultures d’entreprises, afin d’identifier les leviers pour fédérer la nouvelle entité.

* Méthodologie : l’étude qualitative a été réalisée entre avril et septembre 2013, à travers une trentaine d’entretiens en face à face conduits par les consultants experts d’Hommes & Performance auprès de membres de la direction générale d’entreprises du secteur de l’assurance et de la protection sociale.