Le 21 septembre, la Société Générale a présenté son plan stratégique 2029 : d’un côté, 1,9 milliard d’euros d’économies, grâce à l’intelligence artificielle et à la baisse des effectifs. De l’autre, jusqu’à 21 milliards d’euros promis aux actionnaires. Partout, les banques font des économies et ce sont les salariés qui en paient le prix. Nous exigeons qu’ils en reçoivent leur part!

A la Société Générale, les leviers du plan 2029 sont affichés sans détour  : achats, informatique, intelligence artificielle et baisse des effectifs par attrition naturelle.

Ce plan s’ajoute aux 1  800  suppressions de postes déjà annoncées en France d’ici fin 2027, et aux 900 postes supprimés au siège en 2024.

- Pour les actionnaires, le plan est chiffré au milliard près : jusqu’à 21  milliards d’euros de dividendes et de rachats d’actions en quatre ans.

- Pour les salariés, il annonce moins d’effectifs.

Le jour de l’annonce, l’action a bondi en Bourse. BNP Paribas suit la même voie. Le groupe a porté ses économies de coûts récurrentes à 3,5 milliards d’euros sur 2022-2026, bien au-delà des 2,9  milliards prévus, et en annonce 600 millions de plus pour 2026.

Au même moment, il affiche un résultat trimestriel record de près de 3 milliards d’euros, en hausse de 28 %. Ces économies ne sont pas des abstractions comptables. Elles se traduisent en postes, en agences et en charge de travail.

Un discours pour les investisseurs, un autre pour les salariés

Le 26 mai, la direction de LCL a présenté sa stratégie à horizon  2028 aux investisseurs. Le document est public, et il est clair. Objectif affiché  : «  réduire la part des ressources humaines dans le service client ». Cible pour 2028 : « diviser par deux la charge en ressources humaines », en déplaçant une partie de la relation client des agences vers les centres d’appels.

Le réseau est déjà passé d’environ 1 900 agences en 2015 à 1 400 en 2025, et la direction annonce la poursuite de «  l’adaptation de l’empreinte territoriale » (sic).

Lors de la séance de questions des analystes, dont Crédit Agricole  S.A. a publié la transcription, le directeur général de LCL s’est même félicité d’avoir fermé ces agences sans problème social. Devant les marchés, LCL se classe première de son panel pour le résultat net par salarié  : 45  000  euros par équivalent temps plein en 2025, et une hausse de 44 % entre 2019 et 2024. Son résultat net 2025 atteint 663 millions d’euros.

Mais devant les salariés, en négociation salariale, le discours change. Nos camarades de FO LCL l’ont dénoncé : la direction se proclame championne de la productivité, mais à quel prix pour les équipes ? Dans le même document, l’inflation, qui pèse d’abord sur les salaires, apparaît comme la première hausse de coûts à compenser. Tout est dit.

Des recrutements qui ne compensent pas

Alors les banques mettent en avant leurs embauches : 34 400 en 2025 dans le secteur. La réalité : les effectifs reculent de 0,7 %. Dans la branche AFB, dès 2024, les départs dépassaient les embauches, et les effectifs baissaient de 1,7  %.

Les conséquences se vivent sur le terrain  : des équipes qui travaillent avec des postes vacants et des absences non remplacées. Les dossiers et les demandes des clients, eux, ne se réduisent pas. Ils sont répartis entre les collègues présents, qui les absorbent en plus de leur propre activité. Les délais se tendent, le temps consacré à chaque client se réduit et les salariés n’ont plus les moyens de faire leur travail comme ils le voudraient.

Remplacer un départ maintient un effectif, mais ne renforce pas une équipe déjà sous pression.

Recruter dans les métiers technologiques ne comble pas le manque de personnel dans une agence ou un service de traitement. Et lorsqu’un poste est supprimé, son travail ne disparaît pas : il est redistribué.

L’attrition n’est pas une formule neutre.

Chaque départ non remplacé, c’est du travail en plus pour ceux qui restent. Nous refusons qu’elle devienne un PSE rampant, sans droits collectifs et sans garanties opposables. Nous exigeons un suivi précis des postes créés, supprimés et durablement vacants, métier par métier et service par service.

Nous voulons savoir où sont transférées les tâches et combien de temps elles prennent réellement. C’est sur cette réalité que les effectifs doivent être ajustés, avant que la surcharge ne s’installe.

711 agences fermées en 2025

En un an, le réseau bancaire est passé de 36 422 à 35 711 agences. La Société Générale en a fermé 183, le Crédit Mutuel Alliance Fédérale 120, le Crédit Agricole 106, la Caisse d’Épargne 80 et BNP Paribas 76. BNP Paribas en prévoit 500 d’ici 2030.

Pour les salariés, chaque fermeture signifie un trajet plus long, une mobilité imposée, un métier qui change ou un collectif de travail qui se défait. Pour les clients, c’est un interlocuteur plus difficile à joindre quand leur situation demande du temps. Que les clients fassent davantage d’opérations seuls ne réduit pas le travail des salariés dans la même proportion. Les demandes qui arrivent en agence ou en centre de relation client sont plus complexes. Elles exigent davantage d’analyse et d’accompagnement. Intelligence artificielle : du temps gagné pour qui ?

BNP Paribas attend 750 millions d’euros de gains liés à l’intelligence artificielle dès 2026, en économies et en revenus.

La Société Générale espère de son côté entre 500 et 600 millions d’euros d’ici 2029.

La question n’est donc plus de savoir si l’IA rapporte, mais à qui ?

Le temps gagné par un outil peut servir à mieux accompagner un client, à approfondir un dossier ou à alléger une charge devenue excessive. Il peut aussi servir à multiplier les tâches et à relever encore les objectifs. Nous refusons que ce second choix s’impose sans débat, au nom du progrès technique. Le déploiement de l’IA doit s’accompagner d’une information claire sur les métiers concernés, d’une évaluation de la charge de travail, de formations adaptées et de garanties pour l’emploi.

Les salariés doivent pouvoir faire remonter les améliorations comme les erreurs, les tâches supplémentaires et les pressions créées par ces outils.

Une banque peut automatiser une opération. Mais elle aura toujours besoin de l’expérience des salariés pour comprendre une situation, conseiller un client et construire une relation de confiance. Les gains de productivité doivent se retrouver sur la fiche de paie

Depuis des années, les salariés s’adaptent aux changements d’outils, de procédures, d’objectifs et d’organisation. Ce sont leurs compétences qui permettent aux banques de se transformer. Pourtant, la même année où les banques affichent des milliards d’économies, la branche AFB propose une revalorisation des minima qui concerne seulement 0,6 % des salariés.

Nous avons refusé de signer.

Les gains de productivité ne peuvent pas aller aux seuls actionnaires.

Ils doivent entrer dans les négociations salariales, dans chaque entreprise comme dans la branche .

Nous exigeons 

• un suivi consolidé des effectifs métier par métier après chaque réorganisation, et leur renforcement là où l’activité l’exige,

• une évaluation de la charge de travail avant chaque réorganisation et chaque fermeture d’agence, • des garanties sur l’emploi et la formation lors du déploiement de l’IA,

• zéro rupture « sèche » liée aux transformations,

• la prise en compte des gains de productivité dans les négociations salariales.

Chaque économie annoncée a un coût.

Aujourd’hui, ce sont les salariés qui le paient. Quand leur travail permet des gains de productivité, nous exigeons qu’ils se traduisent en emplois, en salaire et en temps pour bien faire leur métier.