Pendant longtemps, la santé mentale au travail a été renvoyée à la seule sphère privée. Quelque chose de personnel, d’intime, presque de honteux. Une fragilité personnelle à gérer. Un passage difficile. Un problème du salarié. Aujourd’hui, ce discours ne tient plus. Notre fédération en a fait le dossier spécial du mois ..!

 

Les chiffres sont trop nombreux pour être relativisés.

 

Un salarié sur quatre estime être en mauvaise santé mentale (1) .

 

Plus d’un tiers, 36 %, constatent même l’absence totale de plan de prévention dans leur entreprise sur ce sujet (1 ).

Dans le même temps, les motifs psychologiques sont devenus la première cause des arrêts de travail de longue durée : 31 % des arrêts en 2023, contre 14 % en 20201 . On ne parle donc plus d’un malaise diffus.

On parle d’un phénomène massif, durable, qui touche toutes les catégories professionnelles. 

 

 

La vraie question n’est pas seulement de savoir comment aider les personnes quand elles craquent.

 

Il  faut remettre les choses dans le bon ordre : quand le travail abîme, ce n’est pas au salarié de porter seul la faute, la honte ou la réparation.

La vraie question est de comprendre ce que l’organisation du travail produit sur leur santé et apporter des réponses et des solutions pour y remédier.

La prévention est essentielle dans ce domaine également. Derrière les mots de stress, d’anxiété, d’épuisement ou de burn-out, il y a des réalités très concrètes. Des journées trop pleines avant même d’avoir commencé. Des tâches qu’on n’arrive plus à finir correctement. Des outils qui s’ajoutent sans simplifier.

 

Des objectifs qui tombent sans que les moyens suivent.

 

La charge de travail des collègues absents qu’il faut assurer. Des changements qui s’enchaînent sans explication claire. Des urgences partout et tout le temps, et cette impression, de plus en plus répandue, de ne jamais décrocher vraiment.

 

Les causes sont connues : charge mentale, pression temporelle, manque d’autonomie, manque de reconnaissance, injonctions contradictoires, isolement, hyperconnexion, perte de sens.

 

La souffrance psychique n’est donc pas un sujet à traiter à la marge avec quelques messages de sensibilisation, elle renvoie directement à l’organisation du travail. Et c’est là que le sujet devient pleinement syndical notamment par le biais de l’action syndicale en CSE, et en CSSCT.

 

Au passage, on ne peut que condamner la disparition des CHSCT qui a eu un impact négatif sur la santé au travail.

On entend parfois que ces difficultés concerneraient surtout les salariés en contrats précaires ou les métiers les plus exposés physiquement. C’est faux. Les cadres et les managers sont eux aussi fortement touchés (2 . 41 % des cadres disent travailler souvent sous pression, contre 24 % des non-cadres (2) .

 

63 % expliquent devoir penser à trop de choses à la fois et 72 % interrompre fréquemment une tâche pour en traiter une autre imprévue (2 ). Au total, près d’un tiers déclarent des troubles fréquents : stress intense, anxiété, irritabilité, déprime ou épuisement professionnel (2) .

 

Chez les managers, la situation est encore plus révélatrice. 58 % disent ressentir parfois un stress intense dans leur travail, contre 52 % des cadres non-managers (2) . 47 % estiment même que la gestion de la santé mentale de leurs collaborateurs a un impact négatif sur leur propre santé mentale (2) . Et 84 % disent être confrontés au moins parfois à des conflits dans leur travail (2) . On leur demande de produire, de piloter, de rassurer, d’accompagner le changement, de gérer les tensions, de compenser les absences, de faire redescendre les décisions du haut et de faire remonter les difficultés du terrain.

En clair, on leur demande souvent de tenir tous les bouts à la fois, avec trop peu de temps, trop peu de moyens et des marges de manœuvre trop faibles.

 

Ce constat traverse aussi les générations.

 

Les plus jeunes comme les plus âgés apparaissent aujourd’hui particulièrement exposés (3). En 2025, 45 % des collaborateurs étaient en souffrance psychologique, contre 25 % en 20183. Chez les 18-24 ans, près de 21 % étaient concernés par la dépression et le stress en 2021, contre 12 % en 2017 (3).

Cette dégradation s’inscrit dans un contexte marqué par l’hyperconnexion, le stress numérique, la fragmentation de l’attention et un sentiment d’urgence permanent (3.)

Pour les plus jeunes, l’entrée dans le monde du travail se fait souvent avec peu de temps pour apprendre, peu de transmission et beaucoup d’incertitude. Pour les salariés plus âgés, d’autres peurs montent : fatigue accumulée, accélération des transformations, crainte du déclassement, sentiment de ne plus être reconnus dans leur expérience.

 

Une  entreprise qui fragilise ses jeunes au lieu de les intégrer correctement, et qui use ses anciens au lieu de s’appuyer sur eux, est une entreprise qui abîme le travail à toutes les étapes de la vie professionnelle.

 

Dans notre secteur, ces questions prennent une résonance particulière. Les salariés de l’énergie exercent des missions essentielles. Ils assurent des activités indispensables à la vie du pays, dans des environnements exigeants, avec des contraintes de sûreté, de continuité, de technicité et de responsabilité fortes.

À cela s’ajoutent, depuis des années, les réorganisations répétées, les évolutions d’outils, le pilotage par indicateurs, la pression économique, les tensions sur les effectifs, la perte de repères collectifs et des compétences.

Partout, les mêmes remontées : charge accrue, polyvalence imposée, sentiment de travailler davantage dans l’urgence, difficulté à bien faire, éloignement des centres de décision, inflation du reporting et impression que le métier réel passe après le tableau Excel.

 

Ce mélange est redoutable.

Parce qu’il épuise les salariés.

Parce qu’il affaiblit les collectifs.

Et parce qu’il finit aussi par interroger la qualité du travail accompli.

 

D’ailleurs, 24 % des salariés estiment ne pas pouvoir produire un travail de qualité à cause d’une organisation défaillante (1) . Ce chiffre en dit long : la souffrance ne naît pas seulement du « trop », elle vient aussi du « mal faire ». Ne pas avoir le temps d’aller au bout des choses, devoir bâcler, sacrifier la qualité à la vitesse, cocher des cases au lieu d’exercer son métier, arbitrer en permanence entre l’urgent et l’important en sachant qu’on est perdant dans les deux cas.

 

Dans l’énergie, cette question est centrale.

 

Parce que nos métiers reposent sur l’exigence, la rigueur, le sens du service public, la sécurité, la transmission et la fierté du travail bien fait. Quand l’organisation empêche cela, elle ne produit pas seulement du stress, elle attaque directement le sens du métier. Et quand le sens se fissure, la santé suit souvent le même chemin. Autre point majeur : la reconnaissance. Seuls 56 % des salariés estiment aujourd’hui que leur travail est reconnu à sa juste valeur (1).

Or la reconnaissance n’est pas un supplément symbolique, c’est une condition de l’équilibre au travail. On tient mieux quand son effort est vu et reconnu, quand son métier est compris, quand on dispose de marges de manœuvre suffisantes et qu’on peut être fier de ce qu’on fait. À l’inverse, le manque de reconnaissance vide l’activité de son sens et transforme l’engagement en lassitude.

 

Le travail reste pourtant un lieu d’attachement fort.

 

71 % des salariés y voient une source d’épanouissement personnel et 76 % estiment qu’il leur permet de donner le meilleur d’eux-mêmes (1) . Mais cette ambition se heurte à une autre réalité : 61 % disent aussi que leur travail est source de stress et de fatigue (1) .

 

Toute l’ambivalence est là. Le travail peut protéger, structurer, faire grandir. Mais il peut aussi user, isoler et casser quand l’organisation devient pathogène. Les conséquences ne s’arrêtent pas au malêtre ressenti. 47 % des salariés disent avoir déjà travaillé moins ou moins efficacement à cause de leur état de santé mentale (1) .

Ce chiffre monte à 56 % chez les moins de 35 ans et à 52 % chez les managers1 . Dit autrement, la question n’est pas seulement humaine, elle touche aussi directement la qualité du travail, l’engagement et la capacité à tenir dans la durée.

D’ailleurs, 91 % des salariés considèrent la santé mentale comme un critère important dans le choix d’un employeur et 16 % disent avoir déjà démissionné pour des raisons liées à leur santé mentale (1) .

 

Celles et ceux qui continuent à traiter ce sujet comme un thème secondaire se trompent lourdement.

Depuis quelques années, le sujet est davantage évoqué dans les entreprises. C’est une bonne chose, mais il faut regarder la nature des réponses apportées.

Trop souvent, on reste au niveau du curatif ou de l’affichage : campagne de communication interne, numéro d’écoute, webinaire, sensibilisation ponctuelle, accompagnement individuel. Ces outils peuvent avoir leur utilité, mais ils ne suffisent pas. Surtout, ils peuvent devenir un alibi si l’organisation du travail, elle, ne change pas. D’autant que seuls 30 % des salariés estiment que leur entreprise a mis en place des actions de prévention et de soutien sur ce sujet (1) .

 

Notre fédération estime que l’on ne réglera pas une crise structurelle avec quelques réponses périphériques.

 

On ne prévient pas l’épuisement avec des slogans sur la bienveillance si, dans le même temps, la charge continue d’exploser.

On ne protège pas les salariés avec une cellule d’écoute si tout le reste pousse au débordement.

On ne traite pas un problème collectif avec des solutions individuelles. La priorité doit aller à la prévention réelle.

 

Cela veut dire mesurer la charge de travail, revoir les effectifs, anticiper les effets des réorganisations, garantir de vrais temps de repos, encadrer la sursollicitation numérique, former l’encadrement autrement qu’à tenir les objectifs, recréer des espaces de discussion sur le travail réel et écouter ce que les salariés disent depuis longtemps.

 

86 % des salariés considèrent que les employeurs doivent mettre en place des actions pour protéger la santé mentale de leurs salariés (1) , et ils ont raison. Parce qu’on tient mieux ensemble que seul, il faut redonner de la force au collectif.

 

Beaucoup d’organisations ont fragilisé les collectifs de travail.

 

Pourtant, ils protègent : ils permettent de partager la charge, de transmettre les savoir-faire, de repérer les signaux faibles, d’aider un collègue qui décroche et de remettre du sens dans le quotidien. C’est aussi pour cela que le rôle des représentants du personnel est essentiel. Les élus, les militants, les équipes syndicales et les instances santé-sécurité sont souvent les premiers à voir remonter la fatigue, les alertes et les situations qui se dégradent. Il faut enfin briser le tabou.

 

Dans beaucoup d’entreprises, tenir signifie encore se taire.

 

Dire qu’on n’y arrive plus ferait peur. Reconnaître une difficulté exposerait au soupçon de faiblesse ou au frein de carrière.

Là aussi, les chiffres parlent : 32 % des cadres non-managers et 39 % des managers disent craindre que parler de leurs difficultés nuise à leur évolution professionnelle (2) .

 

Cette culture du silence est destructrice. Elle retarde les alertes, isole les salariés et prépare les ruptures. Pour nous , il n’y a pas de politique sérieuse de santé mentale au travail sans dialogue social réel, sans remontées de terrain, sans droit d’alerte pris au sérieux, sans analyse concrète des situations de travail et sans réelles actions de prévention.

 

La santé mentale au travail n’est ni un sujet de mode, ni une affaire de communication interne. C’est un enjeu de dignité, de justice sociale, de santé publique et de respect du travail réel.

 

Au fond, la question est simple : quel travail voulons-nous pour demain ? Un travail qui presse, qui isole, qui use et qui casse ? Ou un travail qui protège, qui reconnaît, qui transmet et qui permet de tenir dans la durée ?

 

Pour notre organisation syndicale , la réponse est claire : quand le travail abîme, il faut changer le travail.

 

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1). Source : Terra Nova : « Santé mentale au travail : les entreprises françaises n’ont plus le choix de l’attentisme », oct. 2025.

2). Source : APEC : « Santé mentale chez les cadres et les managers », oct. 2025.

3). Source : article « Dégradation alarmante de la santé mentale des jeunes et des seniors en entreprise" Février 2026