On devient souvent manager parce qu’on a montré qu’on savait faire son métier. Mais manager est aussi un autre métier, qui suppose d’apprendre à regarder, comprendre et travailler des situations humaines parfois complexes. À partir de mon expérience d’élu, du secteur bancaire et de ma pratique de coach sportif, je m’interroge sur ce qui changerait si l’on pensait davantage le management comme un entraînement régulier, avant que les difficultés n’arrivent jusqu’au dialogue social.

J’ai travaillé pendant quinze ans dans le secteur bancaire. Et pendant mes années de mandat syndical, j’ai été amené à rencontrer beaucoup d’équipes et beaucoup de managers. Souvent, j’arrivais à la fin de l’histoire.

Un salarié et son manager ne se parlaient presque plus. Une équipe s’était divisée. La médecine du travail avait parfois été sollicitée, les RH connaissaient la situation, un représentant du personnel accompagnait désormais le salarié. Chacun arrivait avec des faits, bien sûr, mais aussi avec plusieurs semaines ou plusieurs mois d’interprétations accumulées.

À l’époque, mon rôle était clair : comprendre ce qui s’était passé, accompagner, alerter lorsqu’il le fallait, essayer parfois de remettre de la discussion là où elle n’existait plus. Avec le recul, je me pose une question un peu différente.

À quel moment cette histoire avait-elle réellement commencé ? Le jour où le salarié était venu voir son représentant du personnel ? Ou trois mois plus tôt, lorsqu’une première conversation s’était mal passée, qu’un mot avait été mal compris, qu’une situation avait été laissée de côté en pensant qu’elle finirait par se régler ? Et si c’était là, qu’aurait-il fallu pour que les choses se passent autrement ?

Un métier qui change sans vraiment le dire

Quand je pense à cette question, ce sont naturellement des agences bancaires qui me viennent en tête.

Les parcours y sont faciles à représenter. On peut commencer au guichet, puis par gérer un portefeuille de particuliers. Avec l’expérience, certains évoluent vers une clientèle professionnelle ou patrimoniale. On apprend à maîtriser des produits plus complexes, à analyser des situations, à gérer du risque, à développer une activité. On devient progressivement bon dans son métier. Puis, un jour, on vous propose de prendre la responsabilité d’une agence. Vu de l’extérieur, la progression paraît logique. Celui ou celle qui connaît bien le métier, obtient de bons résultats et dispose d’une vraie expertise semble légitime pour encadrer ceux qui l’exercent à leur tour. 


Je crois pourtant qu’on oublie quelque chose à cet endroit : on vient aussi de lui demander de changer de métier. Je ne l’aurais sans doute pas formulé comme ça lorsque j’étais élu. À ce moment-là, je regardais surtout ce que produisait le management sur les salariés et sur les équipes. Et c’était bien mon rôle.

Il m’est arrivé d’entendre parler de « management toxique ». Le terme peut être juste. Il existe des comportements qui doivent être nommés, des pratiques qui ne peuvent pas être excusées et des responsabilités qui doivent être assumées. Mais avec les années, j’ai aussi vu autre chose. Des managers qui essayaient sincèrement de faire leur travail correctement et qui, devant certaines situations humaines, ne savaient simplement plus très bien comment s’y prendre. Ils savaient traiter un dossier difficile, analyser un risque, expliquer une procédure, tenir un objectif. Mais que faire lorsqu’un collaborateur, jusque-là engagé, commence à ne presque plus parler ? Comment réagir lorsqu’un salarié conteste une décision devant toute l’équipe ? Comment dire à quelqu’un que son travail n’est plus au niveau attendu sans que toute la conversation soit vécue comme une remise en cause de la personne ? Comment annoncer une décision que l’on n’a soi-même pas prise ? Et comment savoir si quelqu’un refuse réellement une consigne ou s’il essaie, maladroitement, de dire qu’il ne peut plus la tenir ? Tout cela fait partie du métier de manager. C’est justement ce qui m’interroge aujourd’hui : à quel moment apprend-on réellement à le faire ?

Quand savoir ne suffit plus

Il y a là un paradoxe. On devient souvent manager parce qu’on a montré qu’on savait faire. On connaît son métier. On maîtrise son environnement. On sait répondre à une question, résoudre un problème, atteindre un résultat. Et puis, en devenant manager, il faut parfois apprendre presque l’inverse : accepter de ne pas savoir immédiatement. Ne pas savoir ce qui se joue derrière un silence. Ne pas savoir si une opposition relève d’un refus, d’une inquiétude ou d’une difficulté que l’on ne connaît pas encore. Ne pas savoir pourquoi quelqu’un réagit d’une manière que l’on juge disproportionnée. Et surtout, ne pas toujours savoir tout de suite quoi dire. 


C’est simple à écrire. Je ne suis pas certain que ce soit aussi simple à vivre, notamment lorsqu’on est attendu sur des résultats, que l’on manque de temps et que quelqu’un vient de mettre devant nous une situation qu’on n’avait pas prévue. Parce que le quotidien ne ressemble pas beaucoup aux cas pratiques. Le lundi matin, personne ne vient prévenir le manager qu’il va maintenant rencontrer le « cas numéro 4 : collaborateur démotivé ». Quelqu’un entre dans son bureau. Ou ne vient justement plus. Une phrase est dite en réunion. Un mail arrive avec deux personnes en copie de plus que d’habitude. Un collaborateur répond « oui, oui, ça va », et quelque chose dans la manière dont il le dit donne précisément envie de se demander si ça va. À cet instant, le manager doit faire quelque chose de ce qu’il voit. Et c’est là que ça devient intéressant : nous ne réagissons jamais seulement à ce qui se passe. Nous réagissons aussi à ce que nous pensons qu’il se passe.

Un salarié ne répond pas à une demande. Est-ce un refus ? Un oubli ? Une surcharge ? Une manière de contester ? Une consigne mal comprise ? À ce stade, on n’en sait rien. Ce sont des hypothèses. Mais il suffit parfois que l’une d’elles devienne trop vite une certitude pour que la conversation suivante soit déjà orientée.

Ralentir avant de conclure

C’est une question qui m’a beaucoup occupé en travaillant sur Le Sens du Dialogue.
J’ai fini par organiser cette réflexion autour de quatre mouvements : Voir, Comprendre, Traduire, Construire.

Je me méfie de l’idée qu’une méthode suffirait. Suivre quatre étapes dans le bon ordre ne garantit évidemment pas qu’une conversation se passera bien. Les relations humaines se laissent mal enfermer dans un mode d’emploi. Pour moi, ces quatre mouvements servent surtout à ralentir. 


Voir, d’abord. Quelqu’un parle moins. Un objectif n’est pas atteint. Une réponse a été sèche. Ce sont des choses que l’on peut observer. « Il se désengage », « elle me provoque », « il n’en a rien à faire », c’est déjà autre chose. C’est peut-être vrai. Mais on a commencé à interpréter.
 

Comprendre, ensuite, c’est essayer de regarder ce qui pourrait rendre cette situation intelligible depuis la place de l’autre, sans être obligé d’être d’accord avec lui. Qu’est-ce que je ne vois pas encore ? Qu’est-ce que cette personne essaie de protéger ? Qu’est-ce qui pourrait expliquer ce que je suis en train d’observer ?
 

Traduire oblige à faire aussi un mouvement vers soi. Qu’est-ce que je veux réellement dire ? Et qu’est-ce que l’autre risque d’entendre à la place ? Qu’est-ce qui me paraît évident simplement parce que je dispose d’informations qu’il n’a pas ?

Construire vient après.

Qu’est-ce qu’on peut faire de tout cela ? J’ai d’abord beaucoup pensé ces questions à travers le dialogue social. Je vois aujourd’hui qu’elles valent tout autant dans une relation managériale. Mais une autre question s’est ajoutée : comprendre tout cela suffit-il pour savoir le faire lorsque la situation se présente ? Je ne le crois pas.

Apprendre une fois n’est pas savoir faire

Je pratique le sport depuis longtemps et je suis aussi coach de CrossFit. L’analogie avec le management m’est venue naturellement à cet endroit. Quand je montre un mouvement à des pratiquants, je commence par l’expliquer. Je le montre. Ils essaient. Je regarde ce qu’ils font, je corrige, ils recommencent. Puis le mouvement peut revenir dans le WOD, la séance du jour. Cette fois avec de la fatigue, de la vitesse, parfois une forme de pression supplémentaire. Et quelques semaines plus tard, on le retravaillera encore. Pas parce que les pratiquants n’avaient pas écouté la première fois. Simplement parce qu’avoir appris une fois un mouvement ne veut pas dire qu’on le maîtrise. Cela ne veut même pas toujours dire qu’on l’a réellement intégré. On en a compris une partie, on commence à construire quelque chose, puis il faut y revenir.

Je le vois aussi sur moi. Il m’arrive de penser qu’un mouvement est acquis et de découvrir, avec la fatigue ou en regardant une vidéo, que ce que je pensais faire n’est pas exactement ce que je fais. Alors je recommence. C’est normal.

L’entraînement ne garantit pas que le mouvement sera parfait le jour où j’en aurai besoin. Mais il augmente mes chances de le retrouver quand la fatigue ou la pression arrivent. Pourquoi penserions-nous le management d’une manière totalement différente ?

Nous formons évidemment les managers. Les entreprises investissent dans leur accompagnement et il existe beaucoup de dispositifs utiles. Mais il y a une différence entre se former et s’entraîner. Une formation apporte des concepts, des outils, des repères. Elle permet parfois de travailler des situations. Puis chacun retourne dans son quotidien. Et le quotidien produit quelque chose d’autre. Une conversation imprévue. Une personne dont la réaction n’est pas celle que l’on avait imaginée. Une tension qui monte progressivement. Une discussion que l’on pensait simple et qui ne l’est plus du tout. C’est justement entre les temps de formation qu’il manque parfois quelque chose. Un espace où l’on pourrait prendre une situation réelle avant qu’elle ne devienne un problème.

Se demander ce que l’on voit vraiment. Essayer plusieurs lectures. Préparer une conversation. Puis, une fois qu’elle a eu lieu, regarder ce qui s’est passé. Qu’est-ce qui a fonctionné ? À quel moment l’échange s’est-il fermé ? Qu’est-ce que je n’avais pas vu ? Qu’est-ce que j’essaierais autrement la prochaine fois ?

Ce n’est plus tout à fait de la formation. C’est davantage de l’entraînement. Et l’entraînement, justement, n’arrive pas une seule fois.

Une rencontre autour de cette question

C’est aussi cette réflexion qui m’a amené à rencontrer Loïc Wan-Ajouhu, fondateur de Vikl. Nous n’arrivions pas exactement du même endroit. De son côté, il travaillait sur la manière d’aider un manager lorsqu’il se retrouve seul face à une situation relationnelle qu’il ne sait pas complètement traiter. De mon côté, cela faisait plusieurs années que je travaillais au cœur de relations humaines complexes. Depuis quelques mois, j’essayais surtout de comprendre ce qui provoque certaines tensions, ce qu’elles produisent, et où l’on pourrait agir plus tôt.

En échangeant, nous nous sommes rendu compte que les deux réflexions se rejoignaient naturellement. Nous travaillons aujourd’hui à croiser ces approches pour la ligne managériale. Mais ce qui m’intéresse le plus dépasse Vikl ou Le Sens du Dialogue. C’est la question qu’il y a derrière. Que faudrait-il mettre autour d’un manager pour qu’il puisse progresser sans attendre d’avoir rencontré suffisamment de situations difficiles pour apprendre, parfois à ses dépens et à ceux de son équipe ?

Ce que le dialogue social voit parfois trop tard

C’est là que je reviens à mon point de départ.

Lorsqu’une situation arrive jusqu’aux représentants du personnel, le dialogue social a évidemment un rôle à jouer : alerter, protéger, comprendre, et parfois remettre en discussion ce qui ne peut plus l’être directement. Nous avons aussi beaucoup travaillé ces dernières années sur les risques psychosociaux, les conditions de travail ou la qualité de vie au travail. Tout cela est nécessaire. Mais ces dispositifs interviennent souvent lorsqu’un signal existe déjà.

Ce que l’idée d’entraînement managérial m’amène à regarder aujourd’hui se situe un peu avant. À un moment où la relation fonctionne encore suffisamment pour pouvoir être travaillée. Je ne dis évidemment pas que toutes les difficultés dans les organisations viendraient des managers. Ce serait beaucoup trop simple. Le management s’exerce lui-même sous contrainte. Une équipe trop importante. Des objectifs parfois contradictoires. Des décisions à mettre en œuvre sans les avoir prises. Peu de marges de manœuvre. Pas toujours assez de temps. Et puis un manager peut se tromper. Comme tout le monde. La question qui m’intéresse est ce qu’on fait de cette erreur lorsqu’elle se produit. Est-ce qu’on la voit ? Est-ce qu’on peut en parler ? Est-ce qu’on apprend quelque chose d’elle ? Ou est-ce qu’on attend qu’elle se reproduise suffisamment de fois pour qu’un jour quelqu’un finisse par pousser la porte d’un représentant du personnel ?

Je repense aux managers que j’ai rencontrés lorsque j’étais élu. Certains avaient besoin d’être recadrés. D’autres d’être accompagnés. Et certains auraient simplement eu besoin, quelques jours ou quelques semaines auparavant, de quelqu’un avec qui regarder une situation et se demander : « Qu’est-ce que tu es réellement en train de voir ? » Cela n’aurait pas changé toutes les histoires. Les relations humaines restent faites de désaccords, de maladresses, d’intérêts qui ne sont pas toujours les mêmes, et parfois de comportements qui ne sont simplement pas acceptables. Aucun entraînement ne fera disparaître cela.

Mais nous trouvons naturel qu’un sportif répète un geste des dizaines ou des centaines de fois avant de pouvoir réellement l’utiliser sous pression. Et nous trouvons tout aussi naturel qu’il continue à s’entraîner lorsqu’il est devenu très bon. Pour le management, nous avons parfois tendance à considérer qu’une promotion, quelques formations et l’expérience finiront par faire le reste. Peut-être. Mais on peut aussi regarder l’expérience autrement. Pas seulement comme ce qui nous arrive à force de faire. Mais comme ce que nous prenons le temps de regarder après l’avoir fait. Ce que nous en comprenons. Ce que nous corrigeons. Et ce que nous essayons autrement la fois suivante. C’est peut-être là que commence l’entraînement. Et, avec lui, une autre manière d’apprendre à devenir manager.