Si certains managers font grandir leurs collaborateurs, d'autres entravent leur réussite. Et ce n’est pas nécessairement intentionnel. Derrière ce mécanisme, il est question de notre rapport à la reconnaissance et de notre estime de soi.

En tant que combattant professionnel et psychologue, j’ai eu à observer plusieurs comportements suite à une victoire. Le combat se termine. L'arbitre lève le bras du vainqueur.

Dans le coin, imaginons un premier entraîneur se précipitant vers les caméras : « C'est mon game plan (jargon faisant référence à la stratégie de combat mise en œuvre). Sans moi, il n'en serait jamais arrivé là. »

Imaginons un second entraîneur, qui, lui, félicite son combattant, reste en retrait et le laisse profiter de sa victoire. C’est son moment après tout !

En entreprise, les mêmes scénarios peuvent se produire.

Un collaborateur vient de mener un projet particulièrement difficile à son terme. Son manager présente les résultats devant le comité de direction : « Je tiens à le féliciter pour son travail. Bon, je l’ai tout de même largement accompagné ! » 
Pourquoi ajouter cette dernière petite phrase, a priori anodine ?

Vous avez probablement également déjà eu à rappeler, au cours de votre vie, votre contribution à une réussite collective. Et vouloir être reconnu pour son travail est parfaitement légitime. La reconnaissance de sa propre contribution ne devrait toutefois pas empiéter sur celle d’autrui.
 

Dans ce cas précis, lorsque le manager cherche à préserver sa place dans la réussite de ses collaborateurs, il influence la manière dont il reconnaît leur travail, leur confie des responsabilités et leur permet de progresser.

La psychologie nous aide à comprendre pourquoi.

1. Pourquoi avons-nous tendance à surestimer notre contribution ?

En 1979, les psychologues Michael Ross et Fiore Sicoly ont étudié la manière dont nous évaluons notre participation aux activités collectives.

Dans l'une de leurs recherches, des couples devaient estimer leur part de responsabilité dans différentes activités quotidiennes : les tâches ménagères, l'organisation familiale ou encore les disputes.

Interrogés séparément, les partenaires avaient tendance à surestimer leur propre contribution. Additionnées, leurs estimations dépassaient parfois 100 %. Faut-il y voir de la mauvaise foi ? Pas nécessairement.

Nous avons plus facilement accès à nos propres efforts et à nos contraintes qu'à ceux des autres. Nous nous souvenons de nos intentions, de nos hésitations, de l’énergie dépensée, du temps passé et des difficultés surmontées. Les efforts d'autrui nous sont beaucoup moins accessibles.

Imaginons un manager qui accompagne un collaborateur pendant plusieurs mois. Il se souvient des conseils qu'il lui a donnés, des réunions qu'il a organisées et des difficultés qu'il l'a aidé à résoudre. Mais connaît-il réellement les heures de préparation, les recherches, les doutes et les initiatives prises par son collaborateur en dehors de leurs échanges ? Pas toujours.

Le « c'est grâce à moi » peut donc être une erreur de perspective avant d'être une manifestation d'égocentrisme. Ça l’est tout de même parfois, notamment lorsque la réussite de l'autre touche à notre propre identité professionnelle. C’est vrai pour notre identité professionnelle, comme pour notre identité sociale plus globalement.

Le psychologue Abraham Tesser (1988), à travers son modèle du maintien de l'auto-évaluation, a montré que la réussite d'une personne
proche de nous peut susciter des réactions différentes selon l'importance que nous accordons au domaine concerné. Lorsque cette réussite porte sur un domaine central pour notre identité, elle peut alimenter une comparaison menaçante. À l'inverse, lorsqu'elle concerne un domaine moins important pour notre propre valeur, nous pouvons plus facilement en retirer de la fierté.

Prenons un manager reconnu depuis des années comme le meilleur expert technique de son équipe. Un collaborateur développe progressivement une expertise supérieure à la sienne. Il est dans les tâches opérationnelles, il y passe du temps, et il y prend beaucoup de plaisir, donc il progresse. Rien de surprenant. Le manager peut soit se réjouir de cette progression, soit y voir une forme de remise en question de sa propre compétence : « Si mon collaborateur devient meilleur que moi, c’est peut-être que je ne suis pas assez bon ? » Reconnaître pleinement la réussite de l'autre devient alors plus difficile, car cela devient une source de tension. Dans ces conditions, si la réussite de l'autre peut nous menacer, qu'est-ce qui nous permet de l'accueillir autrement ?

2. Faire grandir les autres suppose-t-il une estime de soi suffisamment solide ?

Nous associons souvent une estime de soi élevée à une personne sûre d'elle. En entreprise, on aime le terme d’assertivité. Vous l’avez peut-être aussi relevé. Pourtant, les recherches du psychologue Michael Kernis et de ses collègues (1993) montrent que le niveau de l'estime de soi mérite d’être différencié de sa stabilité. Une personne peut avoir une image très positive d'elle-même tout en restant particulièrement sensible aux critiques, aux échecs ou au regard des autres. Son estime de soi est alors élevée, mais fragile. À l'inverse, une estime de soi élevée et stable repose sur une appréciation positive de soi qui reste « peu sensible » à des réussites et des signes de reconnaissance.

Kernis (2003) souligne notamment l'importance d'une estime de soi authentique, stable et peu défensive. Cette distinction mérite notre attention dans le monde professionnel. Lorsqu'une personne a besoin de démontrer constamment sa valeur, la reconnaissance accordée aux autres peut parfois être vécue comme une diminution de sa propre valeur. Elle peut alors ressentir le besoin de rappeler son rôle, de conserver le contrôle ou de rester indispensable. Dans certains cas, elle peut même glisser dans la dévalorisation de son collaborateur. À l'inverse, une personne moins préoccupée par la nécessité de protéger son image a tendance à reconnaître les compétences d'autrui et à les valoriser. Elle peut accepter qu'un collaborateur possède une meilleure expertise, reconnaître une erreur ou apprendre de ceux qu'elle encadre.

Bradley Owens, Michael Johnson et Terence Mitchell (2013) se sont intéressés à l'humilité exprimée des leaders, qui apportent ici un éclairage intéressant. Ils identifient trois comportements caractéristiques : reconnaître ses forces et ses limites, valoriser les contributions des autres et accepter d'apprendre d'eux. Leurs recherches mettent en évidence des associations entre cette humilité exprimée et plusieurs dimensions favorables du fonctionnement des équipes.

Il faut toutefois distinguer ces résultats des travaux sur l'estime de soi : une estime de soi stable ne garantit pas, à elle seule, un comportement managérial humble. L'humilité dont il est question n'a rien d'une modestie de façade, ne conduisant pas à minimiser ses compétences ou encore à nier sa contribution. Elle renvoie notamment à la capacité du manager à pouvoir reconnaître qu'un collaborateur est meilleur que lui dans un domaine sans diminuer sa propre valeur. Imaginons maintenant les conséquences possibles dans une équipe. Un manager qui n'a pas besoin d'être systématiquement celui qui possède les réponses peut laisser davantage de place à l'expertise de ses collaborateurs. Il peut présenter leurs résultats à sa hiérarchie sans se placer au centre du récit. Il peut leur confier des responsabilités qui leur permettront, demain, d'évoluer professionnellement.

3. Reconnaître le potentiel des autres : une intention qui doit se traduire en actes

Nous avons presque tous rencontré une personne qui a cru en nous à un moment où nous doutions de nos capacités. Un enseignant, un entraîneur, un collègue ou un manager. Parfois, cette confiance a contribué à changer notre trajectoire. Mais comment ?

L'effet Pygmalion désigne un phénomène de prophétie autoréalisatrice : les attentes d'une personne peuvent influencer ses comportements envers une autre et, dans certaines conditions, contribuer à modifier ses performances. Imaginons un manager convaincu qu'un collaborateur possède un potentiel important. Il lui confie des missions stimulantes, lui donne des occasions d'apprendre, prend le temps de lui expliquer ses erreurs et lui propose des responsabilités progressives. À l'inverse, lorsqu'il doute des capacités d'un autre collaborateur, il peut lui confier moins de défis, intervenir plus rapidement à sa place ou limiter son autonomie. Les deux collaborateurs peuvent alors connaître des trajectoires différentes, le comportement du manager ayant influencé les conditions d'apprentissage et les opportunités qu'il contribue à créer.

Dans une méta-analyse portant sur 17 études et 2 874 participants, Dov McNatt (2000) a mis en évidence des effets Pygmalion dans certains contextes managériaux, avec une forte variabilité selon les situations. Croire en quelqu’un n’est pas une condition suffisante pour la réussite. Il s’agit plutôt dans cette perspective d’un facteur y contribuant, dès lors que cette croyance se traduit par des comportements qui permettent réellement à l'autre de progresser. Il s'agit dès lors de reconnaître les progrès réels, les stratégies efficaces et les apprentissages. Cette reconnaissance présente un autre intérêt : elle attribue à la personne le mérite de ce qu'elle a appris et accompli.

Mais nos comportements ne se limitent pas à nos paroles. Albert Bandura a également montré l'importance de l'apprentissage par observation. Un collaborateur qui voit son manager reconnaître une erreur, accepter une contradiction ou valoriser la compétence d'un collègue peut découvrir qu'il est possible d'agir ainsi sans perdre sa légitimité.

À l'inverse, un manager qui demande à ses collaborateurs d'accepter la critique tout en réagissant défensivement à la moindre remise en question transmet un message contradictoire. Dans une cage de MMA, cette dimension est particulièrement visible. Lorsqu'un entraîneur est dépassé techniquement par un élève pendant un entraînement et lui répond simplement « Bien joué et super anticipation de mon attaque », il montre que la progression de l'autre n'est pas nécessairement une menace pour sa propre valeur.

Bandura (1977) a développé le concept de sentiment d'autoefficacité, qui désigne la croyance d'une personne en sa capacité à organiser et à réaliser les actions nécessaires pour accomplir une tâche. Parmi les principales sources de ce sentiment figurent les expériences de maîtrise : les situations dans lesquelles nous réussissons progressivement à réaliser des actions par nous-mêmes.

Un manager qui intervient systématiquement à la place de ses collaborateurs pour sécuriser le résultat peut donc, malgré ses bonnes intentions, réduire leurs occasions d'apprendre. À l'inverse, celui qui propose des défis adaptés, laisse expérimenter et aide à tirer des enseignements des difficultés peut contribuer à développer leur autonomie.

Entre deux rounds, un entraîneur de MMA peut conseiller, rassurer et proposer des ajustements. Mais il ne peut pas accomplir les actions à la place de son combattant. Son rôle est de le préparer à agir par lui-même. Il en va de même dans l'entreprise.

4. Quand le mérite change de mains, c'est aussi le collectif qui est concerné

Jusqu'ici, nous avons surtout examiné les mécanismes individuels. Mais la reconnaissance du travail ne se joue pas uniquement dans la relation entre un manager et un collaborateur. Elle dépend également de la manière dont les organisations évaluent les contributions, attribuent les responsabilités et rendent visibles les réussites.

Imaginons un salarié qui mène un projet complexe à son terme. Son manager a contribué à cette réussite : il a fixé les objectifs, facilité certains arbitrages et apporté son soutien. Le collaborateur, lui, a réalisé les analyses, résolu les difficultés et construit les solutions. Les deux contributions sont réelles. Pourtant, lors de la présentation des résultats à la direction, le manager peut être le seul à bénéficier de la visibilité. Parfois, cela découle simplement de l'organisation hiérarchique : c'est lui qui présente les dossiers.Mais si cette manière de fonctionner devient systématique, une question se pose : comment le travail de ceux qui ont effectivement contribué au résultat est-il reconnu, sans le filtre de la lecture du manager ? Lorsque la contribution d'un collaborateur reste invisible, ces opportunités peuvent devenir plus difficiles à obtenir. Le problème dépasse alors la question de l'ego. Il concerne la manière dont une organisation reconnaît le travail réel et distribue les possibilités de progression.
 

Un manager peut sincèrement vouloir développer ses collaborateurs tout en conservant, par habitude, l'essentiel de la visibilité associée à leurs réussites. À l'inverse, il peut utiliser sa position pour rendre leurs contributions visibles auprès des décideurs. Cela ne lui retire rien. Sa propre contribution demeure réelle, mais elle n'a plus besoin d'effacer celle des autres pour être reconnue. Il serait toutefois trop simple de considérer que tout repose sur sa personnalité.

Lorsque les organisations évaluent principalement leurs managers sur leurs résultats individuels et leur capacité à se mettre en valeur, elles peuvent favoriser des comportements de compétition pour la reconnaissance. À l'inverse, elles peuvent aussi choisir de valoriser les responsables qui développent les compétences et l'autonomie de leurs collaborateurs. Cela suppose d'élargir notre manière d'apprécier la performance managériale.

Un manager atteint-il ses objectifs ? C'est important. Mais ses collaborateurs progressent-ils ? Développent-ils de nouvelles compétences ? Peuvent-ils accéder à davantage de responsabilités ? Leur contribution est-elle reconnue à sa juste valeur ? Ces questions concernent les managers, mais également les directions, les professionnels RH et les représentants du personnel. Car le développement des compétences et la reconnaissance du travail ne sont pas seulement des enjeux individuels. Ils participent aussi au fonctionnement du collectif. Une organisation ne devrait pas uniquement se demander ce qu'un manager réussit à produire avec son équipe, mais aussi ce qu'il permet à son équipe de devenir.

Revenons à notre scène initiale. Un collaborateur vient de remporter une réussite importante. Son manager pourrait dire : « Il a réussi ? C'est grâce à moi ! » Mais il pourrait aussi formuler les choses autrement : « Il a réussi grâce à son travail, et je suis fier d'y avoir contribué. » La différence peut sembler minime. Pourtant, elle traduit deux manières d'envisager son rôle d’accompagnement. Dans la première, la réussite de l'autre sert aussi à confirmer notre propre importance. Dans la seconde, nous reconnaissons pleinement sa contribution sans nier la nôtre. Avoir contribué à la réussite de quelqu'un est une véritable fierté. Il n'y a aucune raison de s'en priver.

Les entraîneurs dont on se souvient ne sont pas nécessairement ceux qui ont le plus revendiqué les victoires de leurs combattants. Ce sont parfois ceux qui leur ont permis de devenir meilleurs qu'eux. Les personnes qui nous font grandir ne sont pas toujours celles qui nous disent que nous sommes les meilleurs. Ce sont parfois celles qui nous donnent les moyens de le devenir.

Et vous, qui vous a fait grandir sans jamais vous le rappeler ?

À propos de l'auteur

Yassin Najid est psychologue clinicien et psychologue social du travail. Combattant professionnel de MMA, il croise les apports de la psychologie scientifique avec son expérience du management et des organisations.

Fondateur de COVASENS, il s'intéresse aux mécanismes psychologiques qui influencent nos comportements et aux effets parfois inattendus des pratiques managériales.

Il est l'auteur de « Vous pensiez bien faire ? Comprendre les effets de votre management et agir autrement », à paraître aux éditions GERESO.

Références scientifiques

• Ross, M., & Sicoly, F. (1979). Egocentric biases in availability and attribution. Journal of Personality and Social Psychology, 37(3), 322–336.
• Tesser, A. (1988). Toward a self-evaluation maintenance model of social behavior. Advances in Experimental Social Psychology, 21, 181–227.
• Kernis, M. H., et al. (1993). There's more to self-esteem than whether it is high or low: The importance of stability of self-esteem. Journal of Personality and Social Psychology, 65(6), 1190–1204.
• Kernis, M. H. (2003). Toward a conceptualization of optimal self-esteem. Psychological Inquiry, 14(1), 1–26.
• Crocker, J., & Park, L. E. (2004). The costly pursuit of self-esteem. Psychological Bulletin, 130(3), 392–414.
• Owens, B. P., Johnson, M. D., & Mitchell, T. R. (2013). Expressed humility in organizations: Implications for performance, teams, and leadership. Organization Science, 24(5), 1517–1538.
• McNatt, D. B. (2000). Ancient Pygmalion joins contemporary management: A meta-analysis of the result. Journal of Applied Psychology, 85(2), 314–322.
• Hattie, J., & Timperley, H. (2007). The power of feedback. Review of Educational Research, 77(1), 81–112.
• Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215.
• Bandura, A. (1977). Social learning theory. Prentice Hall.