La fusion de la DGI et de la DGCP : premier bilan
juin 23
Themes: Vie économique, Emplois & compétences
On sait, au moins depuis la LOLF, qu’avec la réforme financière étaient mises en place les prémisses, sinon le premier acte, d’une ambitieuse réforme de l’État. La réforme financière, par elle-même, impliquait déjà (concepts d’efficacité/efficience, projets et rapports annuels de performance, et, partant, construction d’indicateurs permettant de mesurer les réalisations des objectifs figurant dans des programmes opérationnels) consécration des thématiques du New ManagementPublic dans la gestion de l’État.
La RGPP, initiée dès juillet 2007, a pu apparaître et a été présentée comme un prolongement naturel de la LOLF en ce qu’elle ambitionnait de réformer l’État, visant au demeurant à la satisfaction de trois objectifs, que l’on était loisible d’associer mais qui pouvaient posséder leur existence propre : modernisation de l’État(1), amélioration de la qualité des services publics,réduction du poids de la dépense publique(2).
La création de la Direction générale des finances publiques (DGFIP), par les décrets 2008-309 du 3 avril 2008 pour l’administration centrale et 2009-707 du 16 juin 2009 pour les services déconcentrés, a pu à cet égard apparaître comme particulièrement emblématique de ce vent nouveau soufflant sur l’administration française et appelé à en bousculer les pesanteurs. « Majeure par ses enjeux »3 pour cette raison et « majeure pour son ampleur car il s’agit de la fusion totale des deux directions financières du ministère du budget »4, elle était tout à fait révélatrice de cette ambition de réforme, tant des structures que des contenus. Sachant de plus qu’elle était attendue depuis de longues années déjà.
Si l’on ne peut encore (mais tel est même le cas de la LOLF et, a fortiori, de la RGPP et de la RéATE) considérer la réforme comme pleinement et totalement achevée, un bilan s’avérait nécessaire, comme n’ont pas manqué et ne manquent pas les bilans d’étapes ou analyses relatifs à toutes les réformes précitées.
C’est dans cette optique que, par application de l’article 58-2 LOLF, le président de la commission des finances du Sénat a saisi, en novembre 2010, la Cour des comptes d’une demande d’enquête sur cette fusion DGI-DGCP. Le délai de transmission des conclusions de l’enquête ayant été fixé au 6 octobre 2011.
D’où le rapport dont il est ici question. La Cour des comptes ayant, plus récemment encore, eu l’occasion de revenir sur cette fusion dans son rapport public thématique du 21 février 2012 « Les relations de l’administration fiscale avec les particulierset les entreprises ».
Analyse a donc été faite par la Cour des comptes d’une réforme attendue et depuis longtemps jugée par beaucoup nécessaire, non sans en souligner, par delà ses apports manifestes, une peu contestable marge de perfectibilité.
1. Une réforme attendue
A. La marche vers la réforme
Le souhait d’une organisation plus rationnelle au sein du ministère des finances est une vieille antienne(5) et l’on sait déjà la réforme de 1948 créant la Direction générale des impôts (DGI) par fusion de la direction générale des contributions directes et de ses homologues des contributions indirectes et de l’enregistrement.
On sait aussi l’échec de la fusion dite « fiscale » de 2000, visant à transférer l’intégralité des missions fiscales de recouvrement de la DGCP à la DGI, qui coûta ses fonctions à Monsieur Christian SAUTER, ministre du Budget.
On sait moins, et la Cour des comptes le rappelle(6), que, malgré cet échec, de nombreux rapprochements sont intervenus entre les deux directions, facilitant sans nul doute la fusion. Mais illustrant aussi que toute évolution intervenue n’est pas due exclusivement à celle-ci.
Au début de ce siècle donc, la DGI, s’appuyant sur ses 830 centres des impôts, assurait l’ensemble de l’assiette, de la liquidation, du contrôle de la fiscalité des particuliers et des professionnels ainsi que le recouvrement de la TVA et d’une partie des impôts des professionnels. Sa compétence s’étendait aussi au foncier, cadastre, domaine, hypothèques. La DGCP, quant à elle, assurait le recouvrement de l’IR, de l’IS et des recettes non fiscales de l’État. Elle effectuait en outre le paiement des dépenses de l’État, la tenue des comptes et la gestion des impôts et recettes des collectivités territoriales et la gestion de fonds.
Sur cette base de départ des approches communes ont été développées touchant à la recherche d’amélioration du service rendu. On était passé de l’administré à l’usager. L’on s’oriente désormais vers le traitement du « client », d’où la volonté de lui trouver un interlocuteur unique. On sépare aussi, en termes fonctionnels, l’accueil polyvalent (front office) du traitementdes dossiers délicats (back office).
La DGI a mis en place des délégués interrégionaux, a créé une direction des grandes entreprises pour leur fournir un interlocuteur unique. La DGCP a adossé la perception de la redevance à la TH, a abandonné ses activités bancaires pour mieux se recentrer sur la gestion publique, a commencé de spécialiser par grands domaines d’activité ses trésoreries en milieu urbain (une centaine de trésoreries rurales ont été fermées chaque année). De plus, les deux directions se sont associées sur le projet COPERNIC(7) lequel a permis de « nombreuses avancées » dont les plus connues sont les déclarations de paiement en ligne. La DGI d’abord puis la DGCP ont signé des contrats d’objectifs et de moyens ainsi que des dispositifs de performance.
Un « rapprochement physique » des entités déconcentrées relevant de chacune des deux directions a été entamé en 2006 (hôtels des finances) même s’il ne s’agissait alors que d’une « co-localisation ». La DGCP a de plus transféré le recouvrement de l’IS et de la taxe sur les salaires à la DGI en 2004 alors que le Domaine, en 2007, effectuait le chemin inverse.
Quant aux effectifs des deux directions, ils ont été concomitamment et de façon équivalente (3,2 % en ETP) réduits entre 2000 et 2005.
De tels rapprochements ne constituaient de toute évidence qu’une étape. Restait à savoir (pp.25-26) si l’on allait se contenter, pour quelques temps encore, de cette politique de « petits pas », reprendre la « fusion fiscale » qui avait échoué, faute sans doute de préparation suffisante (et d’abord des esprits) en 2000 ou passer à la « grande fusion » des deux directions. Décision politique qui fut donc celle de 2008.
B. La mise en oeuvre de la réforme
Une fois rappelées les raisons de la « fusion globale » : équilibres internes au sein du ministère du Budget (réticences de la DGCP et de ses agents qui pensaient avoir le plus à perdre dans ce processus), « vertu d’affichage » auxquelles il faudrait certainement ajouter la marque d’une rupture avec les méthodes passées, la Cour des comptes procède à un certain nombre de constats, tout en soulignant les nouveautés induites par la mise en oeuvre de la fusion.
1. Les constats
Dès le 4 octobre 2007, était annoncée, par le ministre du Budget, la fusion globale. Très vite accompagnée par l’affirmation de multiples garanties : pas de changement contraint de résidence, volontariat des changements de métiers au sein d’une filière, rémunération garantie, taux de promotion des cadres, prise en compte des conditions de travail, etc.
– Les premiers constats portent sur le fonctionnement des structures déconcentrées. Souvent encore en rodage (DLU à tailles très inégales, 400 agents en Lozère, 6 000 à Paris). Sur la création de nouveaux corps, avec des statuts uniques par catégories. Ainsi le décret du 20 février 2009 a créé le corps des administrateurs des finances publiques faisant disparaître celui des TPG et les grades de chef des services fiscaux et de conservateur des hypothèques. Tandis que les statuts unifiés des autres corps sont entrés en vigueur au 1er septembre 2011. Une telle unification impliquant celle de la gestion des ressources humaines La préférence étant donnée aux modes d’organisation et de gestion de la DGI, à la fois parce que les agents de l’ex-DGI étaient majoritaires et parce qu’ils étaient mieux adaptés à une organisation de grande dimension .
– Quant aux effectifs dont on a vu qu’ils avaient commencé à décroître avant même la fusion, ils ont naturellement continué de décroître, la décroissance ayant même fait plus que doubler.
En réalité la véritable rupture date de 2006 tandis que 2009, première année de répercussion de la fusion, a plutôt été une année de « pause relative », ce qui tend à montrer une certaine continuité en ce domaine et surtout la volonté de ne pas faire apparaître aux yeux des agents que la fusion n’était pas porteuse de suppressions trop drastiques, par delà le fait que les processus de rationalisation engagés ne pouvaient que se poursuivre et se développer.
2. Les nouveautés induites
– En termes de structures.
Les décrets du 3 avril 2008 ont créé une direction générale par fusion des anciennes directions générales et fixé le cadre général de l’organisation de la DGFIP, une administration centrale unique étant mise en place.
Un peu plus tard (décret du 16 juin 2009) sont organisés les services déconcentrés (DLU, direction générale unifiée(8 )au niveau départemental et régional, création des services des impôts aux (particuliers)(9), la structure des DLU étant calquée sur celle de l’administration centrale, avec les trois pôles « gestion fiscale », « gestion publique » et « pilotage et ressources », ces DLU « ne correspondant pas à une simple juxtaposition des services antérieurement répartis entre DSF et TPG » .
À l’échelon infra-départemental, la création de guichets fiscaux uniques (GFU) constitue la principale innovation : 600 SIP, services des impôts aux particuliers, ont été créés au 1er décembre 2010. En revanche, les activités de contrôle fiscal ne sont pas touchées par la fusion.
– En termes de pilotage , de nouvelles instances de gouvernance ont été mises en place dès le second semestre 2008 et formalisées en juillet 2009. Système à trois étages. Un comité de pilotage des systèmes d’information (COPSI) avec un plan stratégique informatique, un comité des demandes nouvelles (CODEN), un comité stratégique (COSTRAT)– Parmi les innovations figurent également
• Avant la fusion, les directeurs des services fiscaux (DSF) ne possédaient pas le statut de comptables. Or la fusion a fait des DDFIP (10 ) des comptables principaux avec des compétences attribuées précédemment aux TPG et aux directeurs des services fiscaux. La responsabilité personnelle et pécuniaire des comptables de l’ex-DGI est alignée sur celle des comptables del’ex-DGCP, c’est-à-dire que les comptables de l’ex-DGI sont responsables devant le DDFIP, justiciable, lui, de la Cour des comptes.
• Le basculement dans CHORUS.
• La création, en matière de recouvrement forcé, d’unités spécialisées nouvelles, les pôles de recouvrement spécialisés (PRS) avec de nouvelles modalités de pilotage du recouvrement forcé au sein des DDFIP.
• Enfin, la réforme entreprise a conduit à des modifications dans l’exercice de certaines fonctions de l’État). La création, dès le 15 mai 2007 de l’Opérateur national de paie chargé de liquider et payer sans ordonnancement préalable les traitements, salaires et accessoires servis aux fonctionnaires et agents de l’État. La création, par le décret du 26 août 2009, du service des retraites de l’État, par substitution aux 27 centres régionaux des pensions (aux missions reprises de l’ancien service des pensions est venue s’ajouter notamment la conduite de la réforme des retraites).II. Une réforme perfectible
La réalisation de la fusion DGI-DGCP comporte des apports manifestes, conformément aux attentes exprimées. Il n’en demeure pas moins que nombre de perfectionnements sont encore à envisager.
A. Des apports manifestes
Concernant les agents pour lesquels ont dû être mises en place des règles communes de gestion, d’horaires ou de congés, l’unification touche aussi les dispositifs de formation (création, au 4 août 2010, de l’Ecole nationale des finances publiques.
Quant à l’unification de la gestion des ressources humaines, que l’on sait toujours délicate, elle est restée distincte pour les deux filières, à titre il est vrai seulement transitoire. Le tout, ce qui est notable et plutôt positif « sans heurt social majeur » , ce qui ne veut pas dire sans conflits.
1. L’un des objectifs premiers, sinon le premier, de la réforme, était de parvenir à davantage de rationalité dans l’organisation et le fonctionnement et donc à des gains budgétaires. Avec aussi naturellement une logique de productivité/performance.a. Les gains sont certains au regard des charges informatiques, la fusion les ayant accélérés car ils seraient intervenus de toutes façons, au moins pour partie. L’apport des PRS, déjà cités, est également manifeste, leur compétence, tant pour les professionnels que pour les particuliers, permettant « un traitement cohérent de dossiers mixtes » . On peut aussi espérer une amélioration des procédures de recouvrement forcé et, plus généralement, en termes de contrôles des « synergies » sont rendues possibles par la fusion . Quant aux économies, liées au schéma d’emplois, elles sont évaluées à 601,7 millions d’euros en 2012 par rapport à 2007 et représentent près de 1,779 Milliard d’euros sur la période 2008-2012, le premier facteur étant le non remplacement partiel d’agents faisant valoir leur droit à la retraite (et qui, en vérité, serait de toutes façons intervenu).
b. L’un des axes majeur de la fusion, l’amélioration des services aux particuliers, passe par l’interlocuteur fiscal unique, plus facile au demeurant à mettre en place dans les SIP que dans les trésoreries. Pour les entreprises, suite à la création en 2002, de la direction des grandes entreprises, le regroupement des fonctions d’assiette et de recouvrement et la création des interlocuteurs de PME était achevé en 2006.
c. La question de la productivité a été au coeur des débats, rendue d’autant plus impérative au vu de la diminution des effectifs. Cette amélioration de la productivité devait conduire à ce que, malgré juste cette baisse des effectifs, la qualité du service soit préservée. Si la gain de productivité antérieur à la fusion était généré par l’informatisation, la dématérialisation, les télé-procédures, la rationalisation de la chaîne comptable, la fusion doit se révéler une « source supplémentaire de productivité » , par notamment, la mutualisation des fonctions support, la recomposition des tâches, l’unicité de la prise de décision. Le déploiement commencé dès 2010, dans trois départements pilotes, du référentiel Marianne devant permettre de mesurer et d’acter la progression de la qualité du service.
2. Les apports en termes de pilotage
La nécessité d’un pilotage satisfaisant d’un ensemble de pareille dimension impliquait que la création de la DGFIP soit accompagnée d’un renforcement des instruments de contrôle interne . D’où la mise en place d’un dialogue de gestion organisé « en un cycle annuel bâti autour de deux rendez-vous au printemps et à l’automne » . Tout ceci s’accompagne d’un audit. Audit de régularité ou de conformité, audit d’assurance, audit-conseil. D’où une charte nationale de l’audit et un code de déontologie de l’auditeur .
De plus, alors que ni la DGI ni la DGCP ne s’étaient dotées d’un mécanisme de maîtrise des risques, les exigences de la certification des comptes imposaient d’en créer un. Ce qui fut fait à compter de 2009 .
3. Le lien avec les collectivités territoriales
Les trois piliers des relations DGFIP/collectivités territoriales sont connus :
• Tenue des comptes des collectivités territoriales (un peu plus de 170 000) par des comptables publics.
• Obligation de dépôt des fonds des collectivités au Trésor (art. 26-3 LOLF)
• Établissement, collecte, gestion et mise à disposition des impôts locaux.
Pour mieux souligner la place des collectivités territoriales dans la fusion, une offre nouvelle de services et des propositions de conventionnement et de partenariats sont intervenues (11).
Désormais, grâce à la fusion, les collectivités territoriales ont un interlocuteur unique, le pôle « gestion publique » avec sa division collectivités territoriales et, dans cette division, un service de la fiscalité directe locale (SFDL). Ce qui permettra de notifier plus rapidement les bases, de répondre à des demandes d’expertise fiscale et même, par delà les questions purement fiscales, permettre que la DGFIP exerce un rôle de conseil aux collectivités (d’où des partenariats contractualisés).
De nouveaux outils sont désormais en place, comme le portail de la gestion publique, lequel vise à simplifier l’accès aux données et à la transmission d’informations. C’est ce portail qui permet d’accéder directement à l’application HELIOS qui permet la consultation des données de la collectivité ainsi que de moderniser et simplifier la gestion budgétaire et comptable afin de faire de plus en plus de contrôles automatisés. De même une passerelle de transmission de données est mise en place sous forme dématérialisée pour envoyer et recevoir gratuitement les fichiers comptables, de versements ou de prélèvements.
B. Une peu contestable perfectibilité
Que tout ne soit pas d’emblée parfait dans la nouvelle organisation n’étonnera guère, nul n’ayant d’ailleurs prétendu que tout le serait. Toutefois, pour la Cour des comptes, jusque souvent dans des objectifs ou dispositifs clés de la réforme, des insuffisances marquées se manifestent.
1. Certaines synergies s’avèrent limitées et la productivité difficile à mesurer
– La fusion, pour commencer par elle, « se concrétise plus par l’unicité de lieu (GFU) que par unité d’interlocuteur (IFU) » . Des enjeux de RH continuent de se poser. Au sein des SIP, les agents de l’ex-DGCP sont minoritaires et ont pu se sentir « en terre étrangère » . De plus, la fusion n’a pas conduit à une rationalisation en profondeur des réseaux comptables . La création des SIP s’est faite à implantation constante. Certains SIP disposant de la compétence foncière et d’autres non .
– Les PRS, dont il a pu être fait état positivement, ne donnent pas encore complètement satisfaction. Les tâches exigées des agents, non concentrées exclusivement sur le recouvrement, sont trop dispersées et la notion « d’unité de dossier » est trop théorique.
– Quant à la productivité, elle est parfois difficilement mesurable et les gains évoqués peuvent relever de l’intuition .L’évolution de la productivité globale au travers d’un indicateur ne permet « ni de mesurer les évolutions par secteurs d’activité, ni a fortiori de faire le partage entre les gains de productivité » . On sait la difficulté de construction d’indicateurs cohérents et incontestables, mais, de plus, hors les indicateurs de « l’objectif n°1 » , déploiement du guichet fiscal unifié, nombre de DRFIP et DDFIP, amélioration du service rendu aux collectivités territoriales, « il n’existe pas d’indicateurs spécifiques fusion » , ce qui ne va pas sans poser question.
2. Toute réforme structurelle suscite une interrogation en termes de ressources humaines et d’organisation du travail. En l’espèce, constat est opéré que l’organisation de l’accueil fiscal de proximité, mesure phare de la réforme, n’est pas aisée , surtout dans les plus petites trésoreries.
Plus largement, la DGFIP, à la suite de la fusion, doit régler deux types de problèmes :
• l’ajustement des effectifs reste à accomplir dans les directions départementales et régionales :
• la rationalisation des effectifs dans les fonctions transverses n’a fait que commencer et prendra plusieurs années.
Quant aux primes de fusion, elles n’ont pas manqué de susciter des réactions diverses dans la fonction publique ", accentuant la vision déjà partagée du particularisme du ministère des finances.
Pour ce qui est des agents eux-mêmes, la fusion a été perçue différemment selon le grade, la fonction, l’appartenance aux ex DGI ou DGCP ", la direction ayant il est vrai cherché à minimiser l’impact des changements intervenus. On notera que l’extension de la fonction d’accueil a plutôt été cause de stress et que la déstabilisation a été surtout ressentie chez les agents en provenance de la comptabilité publique". Une hausse de l’absentéisme en est sans doute la conséquence.
3. En termes d’organisation, certaines conséquences de la fusion peuvent même paraître curieuses.
La Cour rappelle ainsi qu’avant la fusion, le BOP de la DGI était ordonnancé par les DSF sur délégation du préfet tandis que, le TPG ne pouvant être ordonnateur, le BOP de la DGCP était ordonnancé directement par le préfet.
Désormais, les DDFIP étant comptables ne peuvent pas être ordonnateurs (principe de séparation). En conséquence, pour l’exécution du BOP, le préfet délègue la fonction d’ordonnateur secondaire délégué à un membre de la direction qui ne soit pas comptable, en règle générale à l’adjoint du directeur en charge du pôle « pilotage et ressources ».
Autrement exprimé, l’ordonnateur délégué est sous l’autorité hiérarchique du comptable .
Des limites fonctionnelles apparaissent aussi sur la fonction d’accueil du point de vue de l’usager ". Avec des inégalités dans l’accès au guichet fiscal unique car s’il n’y a guère de problèmes dans les départements densément peuplés, il n’en est pas de même pour les autres (éloignement). De plus, de manière générale, il n’existe pas de mesure qualitative fiable de l’accueil ". D’où sans doute, « la nécessité d’une réflexion d’ensemble sur la relation à l’usager » d’autant que l’accueil physique n’était pas le seul à prendre en compte (l’accueil téléphonique, par exemple, est mal mesuré).
Quant à la relation avec les collectivités territoriales, le sentiment de leurs associations représentatives est le regret de ne pas avoir été, en amont, associées à la fusion(12) et d’avoirdû s’adapter ex post à une réforme « décidée avant tout en fonction de considérations propres à l’administration d’État ».
Regret est également exprimé que, « compte tenu du poids du travail courant et de la charge nouvelle de l’accueil, la fonction de conseil (soit) partiellement sacrifiée » .
4. Enfin, last but not least, en termes strictement budgétaires, si l’objectif de la fusion était, par des mutualisations de charges, de réaliser des économies (on a vu précédemment que beaucoup de celles-ci, liées à des réductions d’effectifs, seraient intervenues de toutes façons), il y a eu aussi un coût des mesures liées à la fusion.
Leur total cumulé (mesures catégorielles, harmonisations indemnitaires, évolutions statutaires, etc..) sur les années 2008-2012 représentent 890,1 millions d’euros "et encore n’a-t-il pas été possible à la Cour de chiffrer le coût de « l’harmonisation des règles de vie » (congés, horaires, absences, RTT). Sachant qu’aucune prévision globale des coûts et gains potentiels n’avait été effectuée .
De plus, il est souligné que dans le seul cadre de la fusion le montant total des investissementsimmobiliers a atteint 219,9 millions d’euros alors que les économies et recettes nouvelles équivalent à 141,8 millions, soit un solde négatif de 71, 1 millions d’euros.
Conclusion
Les quelques développements qui précèdent illustrent qu’en dépit des progrès accomplis et dus au « degré élevé » de priorité de la réforme et à l’engagement de tous, nombre de perfectionnements restent à venir et font l’objet de nombreuses recommandations de la Cour(13).
Mais, par delà les mesures de caractère ponctuel, il s’agit surtout pour la DGFIP de se donner une véritable « capacité de réflexion stratégique » afin de mieux définir et cibler les résultats à atteindre, formaliser les procédures, paramétrer l’évolution de l’implantation territoriale. Une équipe chargée de cette réflexion devant être mise en place auprès du directeur général. Ce qui veut dire que cette réflexion, qui n’avait pas été menée à l’origine du projet, doit désormais impérativement l’être devant conduire au « réexamen de l’ensemble des missions » de la DGFIP dans l’objectif, toujours, de davantage d’efficacité/efficience et d’amélioration des relations avec l’usager(14). ■
(1 )Dont la volonté était déjà matérialisée par la création, par décret du 30 décembre 2005, d’une Direction générale de la modernisation de l’État (DGME) rattachée au ministre du budget, avec pour mission (art. 2) de « coordonner, d’aider et d’inciter, les administrations…pour améliorer le service rendu aux usagers, contribuer à une utilisation plus performante des deniers publics et mobiliser les agents publics ».
( 2 )On aura garde, dans cette évocation, de ne pas oublier la RéATE, Réforme de l’administration territoriale de l’État, qui avait vocation à en constituer un complément essentiel.
(3) Ph. PARINI, préface, La nouvelle administration financière et fiscale, M. BOUVIER (dir.), LGDJ, 2011, p. 1.
(4 )Ibid.
(5 )On en trouve le plaidoyer dès les années 1880, de F. X. DREYFUS à P. LEROYBEAULIEU, cf. G. ORSONI, La doctrine des finances publiques en France à la fin du XIXème et au début du XXème siècle, Revue du Trésor, n° 8-9, 2006.
(6)Cour des comptes, La fusion de la direction générale des impôts et de la direction générale de la comptabilité publique : un premier bilan, oct. 2011
(7) Tandis que l’application HELIOS qui visait à unifier la gestion comptable et financière des collectivités territoriales, avait été lancée par la seule DGCP
(8) Les 100 ont toutes été mises en place, les deux dernières au 13 juillet 2011.
(9) Sur la réorganisation des entités déconcentrées, cf. Rapport, p. 50.
(10) Directeurs départementaux des finances publiques.
(11) Sur ces points, cf. également, G. ORSONI, L’exécution et les contrôles des budgets publics, in La nouvelle administration financière et fiscale, M. BOUVIER (dir.), op. cit., pp. 116 et s.
12) La même chose pouvant être dite pour la RéATE.
(13) La liste des principales d’entre elles figurent à la page 16 du rapport.
(14 )Objet du récent rapport thématique précité de la Cour des comptes, Les relations de l’administration fiscale avec les particuliers et les entreprises, préc., 21 février 2012. Rapport qui souligne notamment les insuffisances qui demeurent dans l’accueil de l’usager. Accueil de qualité inégale (pp. 57 et s.) au guichet et souvent inopérant (« point noir », p. 64) pour ce qui est de l’accueil téléphonique (difficulté à joindre le service), tandis que la considérable augmentation des courriels (p. 67) n’a nullement été anticipée.
article publié dans dans la Revue Gestion et Finances publiques www.gestionfipu.com
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