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Pour que les représentants du personnel ne soient pas les « boulets » des managers (et inversement)

déc 01 2016

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Les représentants du personnel ne sont pas embauchés pour ça. Ils le sont pour exercer un métier, comme salariés et subordonnées à un manager qui fait vivre le collectif en fonction des objectifs.

Surprise, c’est au moment des élections professionnelles que des salariés s’engagent. Inscrits sur les listes, ils deviennent dès lors des salariés protégés et s’affranchissant du lien de subordination, du moins pour le temps consacré à leurs mandats.

Sur un plan organisationnel, les « protégés » passent sur un « temps partiel » qui cultivent les spécificités.

Mandat sans condition

Comment le manager est-il préparé à cette évolution de poste qu’il ne peut refuser alors que ce n’est plus lui qui décide des conditions du retour à temps plein ?

Ce sera le sujet de la quatrième séquence de la journée débat co-organisée par Miroir Social et TrouverUneFormationCE.



Le salarié à « temps partiel » ne perd rien sur son salaire de base. Non, la représentation du personnel n’est pas une activité bénévole. Le salarié protégé touche aussi la moyenne des augmentations et des primes sur la base du temps de travail qu’il avait avant de s’engager. Mais cette dernière règle, désormais de droit, n’est pas nécessairement pleinement acceptée et comprise par l’ensemble du « collectif de rattachement ». S’il appartient au représentant du personnel de démontrer que son engagement vaut au moins la moyenne des augmentations, il est aussi de la responsabilité du manager d’expliquer à toute son équipe la raison d’être des représentants du personnel.
 
Ce temps partiel est à géométrie variable. Il peut aller de quelques heures par mois à un temps complet au service de la représentation du personnel, en cumulant les heures de délégation et mandats. Pas facile de s’occuper d’un salarié que l’on ne voit quasiment jamais.

Le planification de ce temps partiel n’est pas facile car une partie des heures de représentation est susceptible d’être prise en fonction d’événements aléatoires (accidents du travail, crise interne, attaque informationnelle externe…) et sans contraintes de justification.

Bref, l’encadrement de ce temps partiel n'est pas simple. D'autant que le manager doit veiller à garantir l'employabilitité du salarié qui représente ses collègues. Si cette reconfiguration des rôles et des missions se déroule le plus souvent en bonne intelligence, cela peut aussi se tendre du fait tant de l’attitude du manager que de celle du salarié protégé, indépendamment de la situation sociale et économique globale.

Comment faire en sorte que les choses se passent au mieux ?

Former et sensibiliser les managers à la découverte de la représentation du personnel est un préalable qui ne suffit pas. Ce sont surtout les conséquences de ce temps partiel atypique sur l’organisation du travail du collectif de rattachement qui doivent être discutées par le manager et les représentants du personnel. Cette nouvelle organisation doit être prise en compte par la hiérarchie dans les moyens associés aux objectifs fixés.
 
Mieux vaut aussi ne pas se contenter des RV périodiques fixés par la loi au moment de la prise de mandat et à la sortie de celui-ci. Sans être intrusif, il est important que le manager puisse globalement appréhender les ressorts de l’activité de son collaborateur. Cette activité ne doit pas être une boîte noire. Pour cela, ce n’est pas non plus au moment de l’entretien d’évaluation de métier qu’il est le plus opportun d’en parler. L’expression entre le représentant du personnel et « son » manager doit être libre. Tout le monde a à y gagner.

Quelle efficacité pour le management et pour les représentants ?

Le management peut tirer profit d’une relation de bonne intelligence, au-delà des oppositions, avec les représentants du personnel et inversement… C’est l’occasion pour le manager d’avoir plus de clefs de lecture à partager avec l’ensemble de son équipe. Le tout en sachant que le représentant du personnel ne se privera pas de faire de même. Un dialogue social de proximité qui ne peut en somme que renforcer les interactions et permettre de sortir des non-dits et de l’autocensure. Un collectif fonctionnant de cette façon a toutes les chances de plutôt mieux fonctionner et d’être plus compétitif que le collectif au sein duquel l’information circule mal.

Il sera alors temps de considérer que le taux d’engagement des salariés dans la représentation du personnel analysé service par service constitue un indicateur de qualité de vie au travail.

Pour un manager, la capacité à bien gérer une organisation du travail avec des représentants du personnel devrait être un critère d’appréciation de son activité et pas du temps masqué.

  • En attendant, la chaire « dialogue social et compétitivité des entreprises » lancée par l’école de management ESCP Europe part du constat que « le taux de syndicalisation dans les entreprises n’influencerait ni la qualité du dialogue social, ni les performances, ni le bien-être des salariés ». Cette chaire est financée par Solvay, Renault, Sodexo et Airbus.

Bref, un manager qui se retrouve avec des représentants du personnel dans son service ne doit pas les considérer comme des cailloux dans ses bottes de sept lieues.

La loi n’y peut rien

Il appartient aux directions de se donner les moyens de prendre toute la mesure de l’enjeu. Il y a matière à rendre plus efficaces les relations sociales dans les entreprises, en mode élargi à tous les salariés mais sans court-circuiter leurs représentants (syndiqués ou non). Aucune loi ne pourra les inciter à le faire. Tout commence pourtant là : par créer les conditions pour que les représentants du personnel autant que les managers soient à l’aise dans leur rôle.

  • Le besoin est réel, au regard de la réduction des moyens au sein des DRH.

Les salariés attendent de moins en moins du prêt à revendiquer qui serait prédigéré par les syndicats. C’est de l’information qu’ils veulent avant tout. La nature des formations syndicales évolue ainsi dans ce sens. Celles-ci sont moins idéologiques.

  • La première séquence de cette journée débat permettra aux responsables des formations des principaux syndicats de partager leurs approches respectives sans faire l’impasse sur ce qu’ils voient derrière la professionnalisation des représentants du personnel.

Les délégués syndicaux qui s’engagent sur des parcours diplômants ou certifiants illustrent le besoin de valider et d’approfondir des expériences de terrain tout en obtenant une reconnaissance du travail accomplie.

  • La deuxième séquence permettra de balayer le champ des dispositifs visant à valoriser l’expérience des représentants du personnel. La certification d’un socle de base de compétences est attendue mais ce ne sera en aucun cas la solution miracle.
  • La troisième séquence laissera la parole à d’ex-diplômés.
  • Des représentants du personnel au cœur du travail : quel rôle pour les managers ? De cette quatrième séquence, il a déjà été question.
  • Leader et après ? Quelles sont les compétences qui font un secrétaire de CE, de CHSCT ou un patron de syndicat ? Ce sera la dernière séquence.

« À un moment où je n’étais pas d’accord avec l’entreprise sur mon positionnement dans la grille hiérarchique, j’ai souhaité faire une évaluation externe. Elle a été acceptée par l’employeur, ce qui est une marque de confiance. Je voulais valider mon expérience de présidente de la caisse nationale de retraite des IEG de 2005 à 2008, où il a fallu installer toute la gouvernance. Une période où mon activité était partagée entre la caisse et la fédération énergie », explique Carole Couvert, ex-présidente de la CFE-CGC, vice présidente du CESE et en pourparlers pour négocier une future affectation avec Engie, son employeur.

Retrouvez l’interview complète de Carole Couvert qui dit assumer un certain risque professionnel, celui rencontré par tous les salariés de retour d’un détachement syndical.

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